采购谈判的过程就是揭示价格的过程

    对现代企业而言，采购无疑已成为企业竞争的主战场之一，相比其他降低成本的方法，采购降低成本的潜力最大，效果也最显著。而通过谈判来获得采购综合优势是采购专家经常使用的办法之一，洞悉市场变化，准确把握供应商的周边环境及其需求，在谈判桌上灵活运用各种专业技巧，最终为企业获取最大利益。 
  
    采购的前期工作处理妥当之后，就进入一个重要环节——谈判。谈判是确定最终的交易条件，是为了达成合作，最终追求的是一种双赢。谈判策略是在实施战略时所采取的短期的计划和活动，是有意造成对方成交位置的改变，影响其他人来实现自己的目标。 
  
    谈判的对象顺序一般是依据价格从低到高依次进行，也可以根据谈判人员的喜好随机进行。在谈判过程中,谈判者可以选择合理策略来努力说服对方，以保证双方在希望的特定位置成交。谈判的内容通常分为两个部分：技术部分和商务部分，技术部分由技术人员主谈，商务部分由商务人员主谈。采购人员的专业化，特别是技术性强的设备及工艺的采购中，为的就是避免商务人员越俎代庖造成混乱和错误，同时避免技术人员介入商务部分导致优势丧失。技术部分的重点：图纸确认、各阶段期限、后期保固。商务部分的重点：价格、支付方式、赔偿方法。一般商务部分应该在技术部分之后进行，如此安排是为了避免对方因技术改动而漫天要价。 
  
    供应商对企业的重要性与日俱增，单从材料成本的角度来看，通常有50% 到80% 的成本是支付给供应商的，采购在企业中越来越多地扮演着重要角色。由此，谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。采购人员平时将60% 的时间用于各种采购谈判，诸如供应商筛选，新产品开发，技术变更及定期的降价活动等等，同时更有不可忽视的隐性层面，如与供应商正式或非正式的沟通中，都蕴涵了采购谈判的较量。 
  
    在资源全球化的今天，采购和供应链管理的范筹已经不再局限于一个国家或一个地区。伴随着越来越多的跨国企业落户中国设立工厂或建立国际采购中心IPO寻购，采购人员的日常工作中越来越多地涉及到国际贸易，物流及进出口实务等相关业务。学会降低采购物料成本、供应链高度协同，提高公司市场竞争力、选择合理采购数量与适当采购时机，避免停工待料，缩短交货期，降低库存、减少资金积压、提升采购周转率及资金使用效率，规范采购流程、搜集市场情报、提供新物料代替旧物料，以达致提高品质、降低生产成本，提高企业的盈利能力。 
  
    进入20世纪90年代以来，由于全球经济的影响，企业采购面临许多困难，如品质、价格和交期，只有解决了这些问题，才能满足企业发展的需求。任何一次采购、销售及内外交往都是一次谈判。采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响，这就要求采购人员要具备丰富的实践经验，并且在长期工作过程中使自己的能力逐步得到提升。  
  
    价格，大多数供应商的价格都是在谈判进行之前就已经确定了，价格是综合多方面因素计算出来的，价格不是谈出来的，采购谈判的进行只是去揭示这个价格，如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要， 
  
    20世纪九十年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。供应链关系发展的主要特征就是以产品、物流为核心转向以集成、合作为核心。在集成、合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，而且包括一系列可见和不可见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。 
供应链管理中，供应商需要具备革新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性，这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网。而对于制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等等。 
  
    在新的竞争环境下，供应链合作关系强调直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同的解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作，这与传统的企业合作关系模式有着很大的区别。战略伙伴的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，模块化，简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。 
  
    供应商绩效评估不仅要根据过去的数据和事实对供应商做出评价，还需要站在发展的角度，也就是公司未来供应链发展战略的角度重新审视供应商。在绩效评估中，进行合理分类、充分使用数据和及时向供应商传递评估结果是关键。不同采购策略、不同市场环境和不同产品类别，在绩效评估上存在很大的差异，因此，要根据企业所需进行合理的供应商和评估细则分类。与此同时，数据是进行供应商绩效评估的关键，绩效评估就应像会计报表一样，对过去发生和经营的业务进行总结，从事后核算、监督扩展到事前预算，进而承担决策的作用。 
  
    严峻的市场经济形势，需要企业各个部门的挖潜增效，降低物资采购费用、提高经济效益。谈判是经济交往中不可缺少的重要环节，谈判是艺术性、技巧性很强的学问，其技巧运用得好坏，直接关系到谈判的成败。以下列举价格分析的11种方法： 
    1、实绩法——参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。 
    2、目标价格——从产品的卖价逆算采购品所须有的目标单价。 
    3、横向比较法——选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出大概希望以何价格购入。 
  4、应用经验法——依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。 
  5、估价比较法——比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价。 
  6、市场价格法——采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它资料，研究算出欲购价格。 
  7、制造商价格法——参考制造商独自设定提出的规格品价格，算出单价的方法。 
  8、实际成本法——作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。 
  9、科学简易算定法——将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单价。 
  10、采购价格标准法——作成追求标准成本价值的成本尺度，按照此成本尺度算出欲购成本。 
  11、数量折扣分析法。 
    以上11种方法包含了两种定价方式：一是卖方成本定价，二是买卖双方谈判价。构成谈判核心的三大关键要素是：时间、信息和权利。其中，时间和权利因素相对客观、刚性，不会由于某一方的努力而发生改变。当谈判双方都清楚基本的谈判技巧，如谈判三要素时，起关键作用，且可以通过主观努力发生变化的就是信息，它是关键中的关键。如今的市场早已是买方市场，卖方定价的方式已经很少发生，或者只充当谈价过程中的工具而已，谈判价在目前的采购过程中占主流。如：当买方或卖方知道了对方的底价，并知道了关键决策人时，一切可在掌控之中。 
  
    在宏观经济上，价格不是按投入产出算出来的，也不是谈判谈出来的，而是市场竞争自然得出来的。但在微观经济层面，具体到一个企业，其采购原料的价格却主要依赖采购员与供应商谈判得来，其原因就是企业本身的规模不足以引入整个原料市场的供应商进行竞争，这种状况随着互联网的发展，市场信息在一个开源的平台上得以共享，宏观和微观之间的信息不对称鸿沟得以弥补。 
  
    谈判是一种强势的力量，其可以在最短的时间内创造巨大的价值；既然是谈判，不可避免地是要对谈判结果进行评判，但当把谈判看成是一场游戏时，更会以一种轻松的姿态对待它。谈判给人带来的是专业和神秘，水平高的谈判专家具有娴熟的谈判技巧和超人的洞察力与表演能力。评判谈判的结果是双赢，还是单赢，评判的标准是关键，而评判是否准确又来自于评判方所得到的信息是否完整。一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。 
  
    在未来不远的时间内，市场将运用宏观经济的方法解决微观经济问题，用市场竞价代替谈判价格，甚至质量和服务也可通过竞争来解决。

    来源：中国采购论坛