供应商的关系管理

    如果不把供应只看作卖东西的，通过有效管理，CIO可以从他们那儿得到更多的帮助和价值。

    1、这种关系能否继续保持下去？这是萦绕在联邦快递陆运公司（FedEx Ground，简称陆运公司）负责IT业务的高级副总裁兼CIO Mike Hmel大脑里众多问题之一。想这个问题时，他正在参加Sun公司的一次会议。

陆运公司的IT部门正在努力开发一个运输管理系统（TMS），这个项目使用的是Sun公司的Java软件，它帮助这家年收入53亿美元的联邦快递的子公司在29个中转中心和超过500个取送终端的网络里确认调配牵引机车、拖车和推移车等设备，以及设计出最高效、最经济的路径。但是这项投入数百万美元的开发曾经“陷于泥沼”，系统实施的复杂程度远远超过了Hmel的预期。此外，陆运公司的IT部门有可能会减少从Sun购买产品的数量。因此，Sun和陆运公司之间的关系变得紧张起来，显然这种状况无助于问题的轻松解决。

陆运公司从供应商管理中获益匪浅

    由于陆运公司已经被系统开发过程中出现的两难僵局搞得疲惫不堪，于是，Hmel和Sun 公司碰面，以寻求解决问题和完成该系统开发的计划。“当时，Sun还是一个可以信赖的业务合作伙伴，我们花了真正的功夫和Sun共同解决问题，但是我们之间的关系自此并没有变得更好。”

    最后，该运输管理系统还是开发完成了，它每天能为陆运公司在人员调配和管理成本上节省10万美元，且把很多海洋航线的装运出货时间缩短了1天。

    但是这次部署新型复杂技术的艰苦经历，使得Hmel 认识到，如果他需要在开放系统和互联网环境里部署昂贵、关键的应用，他需要和那些拥有重大技术的供应商保持真正的合作关系。

    “我们正在开展规模更大、对公司影响也更大的IT项目，我们不能承担失败的后果。”Hmel说。于是，他开始重新思考与供应商保持有效协作的路径。在之后的4年里，他和高级技术专家John Aiello确立了一系列合作的最佳实践，包括：在IT部门内设置单独的工作小组，来处理所有与供应商之间的沟通；把供应商按照重要程度，划分成不同种类；定期和供应商会面，让它们了解公司的财务和业务目标及战略。

精确划分

    过去，企业保持与供应商之间的良好关系是希望能获得最优惠的价格，尽管目前获得有竞争力的价格依然是管理供应商的目标之一，但却不再是首要目标。今天，在饱受业绩增长困扰的商业气候下，与技术提供商保持富有建设性的关系经常被证明是创新的源泉。Dennis Gaughan 是AMR研究机构的研究总监，他说：“和供应商保持健康的关系，有助于CIO提高IT部门向终端用户提供服务的水平，也有助于提高企业向客户提供服务的水平。良好的关系给CIO 带来了衡量供应商的技术和能力的机会。”如今，企业的IT投资日趋增加，应该把管理供应商关系当作战略行动，而不仅是战术行为。

    陆运公司每年会在技术上花掉2.8亿美元，所以Hmel把供应商管理看作战略行为，“这是让我们取得更多成功的途径之一”，他说。的确，有了30家技术供应商的良好支持，陆运公司能够更加灵活地开展业务，也让其IT部门产生更多的创新。例如在EMC公司的帮助下， Hmel的IT部门在约1个月里就具备了灾难恢复能力。

    但是供应商管理并没有重要到让Hmel使用“战略商业合作伙伴”这个词，“我们称他们为‘信任级商业合作伙伴’，他们在我们首次‘起舞’时，就是公司的供应商，现在则与我们同床共枕”。

    Hmel 和Aiello 提供了几种战略合作伙伴合作的方式，包括一起庆功及授予提供了最佳服务的技术公司“品质奖午宴”。除了和合作供应商定期会面外，他们也给供应商提供了在项目进行期间，和IT部门沟通的实地渠道。

    “陆运公司的供应商管理实践绝对值得效仿。”Julie Giera说，她是Forrester研究机构负责供应商管理研究的副总裁。她说：“把数量如此之多的最佳实践与富有凝聚力的供应商管理战略结合在一起，陆运公司的方法和成就是独一无二的，其他企业只是应用了这些战术中的一两个。”

“从这样一个全面供应商管理计划中取得回报，陆运公司有非常多的方式——它不仅能从供应商那里得到好的想法，而且供应商给它的技术承诺也非常高，供应商会在研发过程中把它包括进来，而它则会对供应商未来发布的软硬件的特性和功能产生一定影响。”Giera 补充道。

坦诚以待

    如今，每两个月或每季度，Hmel和直接向他报告的下属都会和关键的供应商开会。这些会议的目的之一就是向供应商灌输陆运公司的业务信息，从而让他们对公司的业务和IT运营状况有更多的了解，从而有效提供能够帮助IT部门实现公司目标的产品和服务。

    在这些会议上，合作伙伴会了解很多信息，包括陆运公司的季度财务状况、中长期战略、业务目标和优先采取的行动、目前和未来的IT架构，以及成本、收入和利润等财务指标所表现的IT对业务提供驱动力等。Hmel的下属会把这些看法做成摘要，他们也向合作伙伴解释自己的业务流程及对技术如何支持业务的展望。

    “你不能被那些一心想卖产品的公司俘获，你必须主动让他们尽可能多地了解公司情况，从而挑选出有必要向你提供的最好的产品，而不会用一张有可能充满了复杂汉字的报价单来压倒你——那上面的东西是他们不得不卖的，而非经过最优选择后得出的方案。”联邦快递总公司负责IT 业务的高级副总裁Kevin Humphries如是说。

    在这些会议上，陆运公司会揭开了自己的“面纱”，寻求供应商的信任，向他们演示其技术在帮助公司取得成功上发挥的作用。Hmel 有效运用这一策略，巩固了陆运公司与甲骨文公司之间的合作。

    1999年，联邦快递总公司接管了陆运公司与甲骨文公司的技术服务合同。之前，甲骨文已经停止了和陆运公司执行官们的会面。Aiello说：“由于支付由总公司完成，所以甲骨文公司的人认为不再有和陆运公司会面的理由。”甲骨文的态度并没有影响到Hmel，他需要甲骨文的支持，因为陆运公司必须依赖其产品为一个数据仓库和数据中心提供动力。为了让甲骨文在陆运公司投入时间和人力，Hmel必须向甲骨文展示其产品对陆运公司成功的关键性。顶着对方顽强的抵制，他和Aiello 说服了甲骨文的业务代表前来拜访公司，让业务代表能够看到他们的产品在运转中的情况。这种坚持取得了回报，甲骨文从那以后就在陆运公司长期派驻了现场代表。

    陆运公司还会坦率地鼓励供应商和自己分享他们的财务、业务和技术战略。Hmel说：“如果我们没有迈出坦诚的第一步，就做不到让他们同样如此坦诚。”

    在位于匹兹堡的陆运公司所进行的这些日常会面，孵化出了“执行官技术简报”（Executive Technology Briefings），它用来把公司和技术合作伙伴更紧密地联系在一起。在简报中，供应商可以展示尖端技术且提供自己3~5年的发展战略概览，这些简报通常以供应商乐意接受的方式制作。

    尽管供应商被信任和尊重，但是他们并非不加限制地享有介入陆运公司事务的权利，他们可以通过一个“六人战略管理办公室”（SMO）发挥自己的作用。这个机构由Aiello或负责IT的副总裁和董事领导。战略管理办公室管理整个合作流程，从而确保IT部门不会被供应商的电话、电子邮件、事件邀请和推销所淹没。

分而治之

    分析师认为，陆运公司最聪明的一招就是把供应商按照战略重要性进行分类。如今，联邦快递总公司也在实践这个理念，把约1000家IT供应商划分成3大类：最具有战略意义的、基本的和新兴的业务合作伙伴。“技术占我们总支出相当重要的比重，和如此大量的供应商做生意，不得不有一套和他们打交道的系统方法论。”

    陆运公司的供应商分类略微有别于总公司，它有一批“信任级合作伙伴”，其中关键的3家——IBM、HP和 Oracle在帮助IT部门执行其战略规划上，发挥着最大作用。Hmel跟这几家公司每隔1个月就要碰一次面。另外一类是“重要供应商”，包括了 AT&T、Business Objects 和 EMC。Hmel 和这个组别的公司每季度碰一次面。此外，他任命一位管理主管管理第三集团——“临时性合作伙伴”，这些公司包括埃森哲和Sun，他每一年或两年和这类供应商会一次面。

    “我们要和这么多供应商打交道，所以无法在他们身上平均分配时间。”Hmel说。通过把供应商划分为不同类别，他就能够确定该如何分配时间。“并不是所有供应商都地位平等。”Giera说，“很多公司错误地认为花钱最多的供应商就是最重要的供应商。其实不然。”她建议，企业应根据以下5条标准来评估供应商的重要性：

1. 其产品或服务被使用的程度；
2. 对供应商技术的依赖水平；
3. 是否可以从其他供应商那里得到类似产品或服务；
4. 某个产品或服务能否给企业创造竞争优势；
5. 最后才是在这家供应商身上花了多少钱。

捆绑的纽带

    Hmel的付出已经带来回报：当他需要供应商帮助的时候，他们就会“跳”出来，他们和陆运公司的联系非常紧密，并且明白技术对其业务产生的影响。

    SmartPost是陆运公司专门从事轻包装大宗货物运输的子公司，当它的一个竞争对手破产时，其业务量一夜之间骤增。SmartPost原有的IT架构无法应付运输量的急剧上升。于是，Hmel打电话给HP，说他需要尽可能快地获得更多硬件设备的支持。第二天，HP 就把产品运送到位。“速度就是我们的关键。”Hmel说。HP在陆运公司总部持续派驻代表，因此知道客户需要什么设备和如何配置设备。

    2、 当问题突然出现，需要即刻处理时，陆运公司和“信任级合作伙伴”之间的友好关系，使得供应商愿意迅速响应。“我可以拿起电话告诉他们‘我现在需要有人为我解决问题’，他们会给我那名额外人力一个大概成本报价，然后不必签署纸面合同，就可以达成协议。”Hmel说，“我们可以在没有律师凌驾于头顶之上的情况下，准备好可修订的合同或协议。”不必纠缠于合同谈判的做法给Hmel节省了数天甚至数周时间。

    锻造和供应商的紧密关系，使得陆运公司有机会使用新技术，从而节省IT部门的工作时间和公司的投资。例如陆运公司需要在总公司位于孟菲斯的数据中心实施灾难备份系统，以便当位于匹兹堡的数据中心出现问题，公司能够在1~2个小时内，孟菲斯的数据中心恢复同样的功能。这导致一个庞大的软件应用项目，IT部门认为除了由自己完成之外别无他法。当陆运公司从EMC购买用于匹兹堡数据中心的存储设备时，EMC就听到了这个计划的风声。原来，EMC只计划出售存储产品，而现在他们则给陆运公司展示了一揽子解决方案，方案能够帮助加快项目完成的速度，这正是陆运公司需要的。

    “一切在8个月内到位并实施完毕”，匹兹堡的数据和孟菲斯的数据同步。通过购买打包解决方案，陆运公司最终节省了50万美元。

陆运公司稳固的供应商关系帮助它实现创新，且始终处于技术应用前沿。这种优势推动了公司的收入增长；同时，其技术伙伴也逐渐开始重视那些把他们和陆运公司业务连接在一起的工作过程。

    “为了管理和维护稳固的供应商关系，陆运公司表现出最好的态度和流程，这让我们可以前往他们的工作场所、参与业务流程，我们的业务代表就驻扎在他们的‘货物分类点’，我们理解他们的业务，从而能够迅速推荐合适的解决方案，这些方案能够让他们更加灵活。”HP的 Katilius说。

    速度和灵活正是Hmel想从合作供应商那里得到的东西。“我们是一个正在成长的公司，找到那些和我们以同样速度发展的合作伙伴，并且和它们展开合作，通过这种战略可以给公司业务带来更多价值。”

跟供应商有效合作的诀窍

■ 通过一个战略管理办公室或供应商 管理办公室的机构来引导供应商，从而不会让IT部门的员工被各类信息、邀请和问题所淹没。

■ 把供应商按照重要性划分类别，这有助于确定向每个级别的供应商投入多少时间；定期和一类、二类供应商会面。

■ 委派经理管理第三类供应商，保证这些关系的存续。

■ 尽你所能和最重要的供应商多分享战略、业务模式、流程、目标和技术项目等信息。

■ 用晚宴和午宴的形式，同供应商一 起庆贺成功，从而增强与合作伙伴的关系。双方轮流为这些活动支付费用。

■ 允许供应商拜访工作场所和设备设施，显示对他们的信任。

■ 用正式的“年度供应商质量奖”来认可和嘉奖最佳供应商。

■ 定期拜访最重要的战略供应商，了解他们最前沿的技术。