采购人员怎么样选择一个适合当时情况的方向和目标

  凡是没有一定方法的公司都有一个共同点，最终导致自我毁灭。英国莱兰汽车公司就是如此。事后爱德华兹会议了1977年他就职最初的一个月：“那是一片混乱，完全是混乱。”到任第一天，迎接他的有100名记者，纷纷嚷着问他打算如何挽救公司。当时这家公司已成为令人痛心的全国范围内产业衰落的象征。爱德华兹没有答复。在当时，他确实不知道如何答复。他只知道有19.6万名雇员的英国莱兰公司手头已经没有了现金，当年它的工厂因罢工已经损失了3300万个工时，产品的质量达不到欧洲标准，公司上下尽是不称职的经理们。爱德华兹在回忆录《悬崖勒马》里说，他的前任们已经“无心管理”，他们“对局面完全失去了控制”。

  这种局面始自1968年，当时一家庞大的多种汽车制造商英国汽车公司同另一家小的生产卡车以及“胜利”牌和“罗弗”牌汽车的莱兰公司合并，组成了英国莱兰公司。合并后的公司拥有市场份额达40%，但一开始它就是一团混乱。各家工厂都没有合并，没有进行合理化改组，并且失去了控制。新公司有冗员3万名，可是由于工会强烈反对，一个也不能裁掉。与此同时，公司因车质量不好、设计欠佳而名声不好。惟一成功的牌号是“微型奥斯汀”，它在欧洲大量销售，但公司却没有因此而赚钱。现金日益匮乏，管理部门却非但不紧缩规模，反而在不相干的行业如印刷和工业制冷业里购买了许多企业，企图用分散化、收购公司的办法来挽救局面。在英国莱兰公司走向破产时期担任公司总经理的是唐纳德•斯多克斯，他曾任莱兰卡车与大轿车公司的首脑，是一位很受人尊敬的商人。多年之后他不得不承认，“要管理有19万人的大企业，我能力不够。”斯多克斯可能确实不适于管理大型企业，但他还有一个掣肘的因素，那就是英国莱兰公司的最高管理班子。爱德华兹把英国莱兰公司各部门的负责人称作分封的“诸侯”，他们不愿承认自己只是更大的公司的一部分，不愿意进行协调和合作，不愿意作出牺牲。相反，每一部门自行其是，互相竞争，结果两败俱伤。公司领导中心却听任企业自生自灭，拿不出一个总体战略去引导公司在市场里战胜来自欧洲、美国和日本的激烈竞争。但是如果英国莱兰公司的最高管理部门不关注战略，它也就无法把它的精力用在许多别的事情上。公司的人事管理者只想知道或掌握谁在公司的哪个地方工作，按部就班地进行擢升、降职或辞退人的工作。当爱德华兹来到英国菜兰公司的时候，曾下令对2000名高级经理的能力进行评估，结果发现其中至少有60 010的人使用不当，不称职。原先的管理部门只根据年资在全公司擢升了几百人，从来不对他们的表现或就公司的目标对他们进行测试、训练或谈话。结果公司上下充斥着一批无精打采的、不能人尽其用的经理。一位当时在职现已退休的经理说，“我们每天只是把腿一翘，原封不动地重复昨天的事。”在这种处境下，英国莱兰公司本可（在不同程度上）采用专业知识法，从中获益。它属下各个企业其实都有关于质量、市场或设计方面的重要信息可以互相交流，因为实际上它们几乎都属于同一行业。可是英国莱兰公司的领导中心却默许“诸侯”们各守各的秘密，尽管这对整个公司不利。英国莱兰公司的高级管理者既然没有为公司挑选并实施正确的方法，那么他们在干什么呢？主要是同工会作斗争。多年来工会一直在工资和工时长短上同公司斗。到爱德华兹接管公司的时候，如果有一天公司所属的各厂只发生十几起罢工事件，那就算是好的了。仅在1977年头6个月里，在主要的朗布里奇工厂里发生了357起罢工，损失了几百万美元。由此造成的现金短缺，使英国莱兰公司不得不要求银行在政府不予担保的情况下提供1.75亿美元紧急贷款。

    爱德华兹在1977年就任时面临的就是这样一个局面。他立即着手改变这一局面，不是去设法使人喜欢他，而是选定了两个方法——箱式管理法和人力资产管理法，然后坚定地加以贯彻。他虽然不善于讨人欢喜，但起码讲道理、有自己一贯的目标和价值观。他建立了许多严格的报告、登记和计划控制制度，关闭工厂，大批裁员，同时对管理层也进行了大规模的清洗。他开除不称职者，提升有希望者，从外面引进几百名新的经理，其中有些是他本人了解的，想法同他一致的。进展既缓慢又痛苦。许多年里公司同工会不断对峙，双方越来越好斗。最后，直到他接管3年之后才终于争得了他认为是挽救公司所不可少的让步。

  智慧之门：

  领导者是要有“勇气”，这无疑是正确的。但英国莱兰公司的教训也说明，领导必须要有实现增值的坚决信念。如果墨守成规，只会适得其反。

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