甩包袱去库存　服装业告别大型订货会

　　走过了2012年的行业低潮，服装业在2013年并没有迎来大环境的回暖，面对的反而是更为凛冽的“寒风”。

　　来自中华全国商业信息中心的数据显示，被称为服装行业“风向标”的两项重要指标今年都彻底“沦陷”。全国百家重点大型零售企业服装零售额增速去年开始整体放缓，但还保持着两位数的增长，而今年增速几乎都停留在个位数，10月份甚至出现下滑0.3%的尴尬局面，最新的11月份增速也仅为0.2%。另外，全国50家重点大型零售企业商品零售额也不甚乐观，其中服装类商品甚至连续出现增速下滑的趋势，即便在传统的“金九银十”时节也难掩颓势。

　　消费疲软的直接后果是服装企业库存的大量积压，对这一点感受颇深的应该是欲借2008年北京奥运会“东风”火一把、大规模扩产的运动品牌。2012年上半年，国内六大运动品牌的库存达37.21亿元。经过一年势头猛烈的库存清理后，2013年中这一数字已降至30.29亿元。男装和休闲服饰今年也进入去库存阶段，且已初见成效。

　　在去库存的过程中，服装品牌渐次发现“大型期货订货会”模式已不再适用，包括李宁有限公司（02331.HK，下称“李宁”）在内的多家企业明确提出实行“批发转零售”，开始在供应链上大做文章。

　　除此之外，频繁的收购、成立合资公司也成为2013年服装行业的一大亮点，欧洲、韩国等地服装销售市场的低潮甚至让服装品牌对并购对象的选择不只局限于国内，多品牌、国际化正在成为服装企业的下一个关注点。

　　甩“包袱”

　　今年4月，李宁和凡客两家服装企业无意中成为焦点，个中原因在于李宁以最低19元的“白菜价”在凡客上清理库存。这场原计划进行48小时的促销活动仅18小时后就宣布售罄。

　　事实上，这只是服装品牌众多“甩包袱”、去库存动作的一个缩影。

　　截至2012年年末，国内六大运动品牌的存货仍有33.23亿元，而休闲品牌美邦服饰一家的存货便高达20.1亿元，年销售额仅11.17亿元的女装品牌朗姿股份亦有5.48亿元库存，占总资产的20.8%。

　　为此，品牌商们展开了激烈的价格战，4折甚至更低折扣频频出现在各大卖场和品牌专卖店内。电商渠道也成为甩货的“下水道”，包括福建七匹狼实业股份有限公司、北京探路者户外用品股份有限公司（300005.SZ，下称“探路者”）、美邦在内的服饰品牌不仅上线了自己的官方商城，还纷纷入驻天猫、京东、亚马逊等第三方平台来消化库存。

　　和清理库存同步进行的还有关店潮的蔓延。国内六大运动品牌继2012年关店超过4000家后，今年上半年继续关店1904家。在刚刚公布的2013/2014年中期报告中，一直处于开店扩张中的波司登国际控股有限公司（03998.HK，下称“波司登”）首次宣布关闭1042家加盟店，提高直营比例。

　　“库存清理和关店对品牌来说就是双刃剑，一方面必须‘瘦身’，另一方面对企业利润和品牌又有很大的杀伤力，简直是做了找死、不做等死。”一位不愿透露姓名的运动品牌高管颇为无奈地向《第一财经日报》坦承。

　　以李宁和美邦为例，大规模去库存后该两大品牌的毛利率应声下跌，前者由2012年年中的43.2%跌至年底的37.8%，后者同样由46.2%下滑到44.47%。

　　此外，低价带来的品牌形象受损亦不可小觑。以李宁的大甩卖为例，京东商城公关部总监闫跃龙对此曾直截了当地表示，短时间内李宁是达到了清理库存的目的，但长远来看却伤害了品牌，消费者很难再去高价购买其当季商品。今年天猫“双11”期间，服装品牌表现乏力、多家企业未达销售目标，也与其线下促销泛滥、消费者审美疲劳造成的品牌伤害不无关系。

　　对此，前瞻产业研究院分析师欧阳新周强调，尽管需要经受切肤之痛，但优化库存结构、提高单店效率是服装品牌的必然选择，“从行业生命周期的角度来看，服装行业已经进入比较成熟的发展阶段，只有甩掉包袱、大胆突破才能迎来新的生机。”欧阳新周说。

　　根据前瞻产业研究院的统计，服装行业“去库存”已于2013年底初步完成，男装、女装和休闲服饰的存货周转率都有所好转，库存结构将于2014年中达到接近2009年的较佳水平。

　　陈旧的订货会模式

　　如果说库存高企的直接原因是消费终端的低迷，那么其背后的深层次因素则在于陈旧的订货会模式。

　　从2007年开始，服装企业开始实行一年二至四次的大型期货订货会形式，2012年，服装类订货的占比已达80%~90%。

　　欧阳新周分析，长期的期货制度使很多企业失去了补单的能力，“长达6~8个月的准备期根本就脱离了当下的市场需求，再加上供应链反应速度缓慢，如果出现预期误判可能就直接导致库存积压。”欧阳新周认为。

　　上述运动品牌高管进一步指出，受限于渠道、品类或者管理的天花板，服装企业要用以往的方式来实现突破异常困难，“过去的改进方式都停留在营销或者产品层面，效果有限，最根本的还是得从商业模式的调整入手，采取以消费者需求为导向设计适销产品、渠道扁平化以减少利润分配中间环节、整合供应链以缩短前端设计到终端上架时间等策略。”

　　“快时尚”的入侵为国内服装企业的供应链改革和商业模式创新提供了样本。运动品牌中率先做出反应的李宁迅速在荆门建设了信息中心与后台零售服务中心，将一直外包给第三方的该项业务收回自营。对此，李宁副总裁兼首席供应链官邓红兵曾公开称，李宁将由传统批发模式向以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式转型。

　　此外，安踏体育用品有限公司在给本报的回复中也称，正在进行“以零售为导向”，在企业文化、公司组织架构和产品研发层面的转型。“安踏将组织架构全面下沉、精简架构，总部直接对接分销商以及零售分公司，产品研发层面则加大对市场需求的理解，对整个供应链也进行了调整。”

　　即便是过去稍显“笨重”的老牌服装企业波司登也开始推行期货订货与现货补单结合的商业模式，该公司高层向记者介绍，波司登羽绒服现在一开始下单的比例仅为30%，后面全部采取补单模式，10~12月平均每月密集补单2次。“一件羽绒服从开始生产到完工需要14个工作日，再加上运输时间，一次补单总共花费21天时间。”该高管表示。

　　转型的成效也在逐渐突显。2014年第一和第二季度订货会上，安踏一改2013年的颓势，连续收获高单位数的订单增长。对此，安踏方面表示，原因在于“安踏一直不遗余力地管理零售库存水平、优化零售渠道、加强安踏品牌及产品的差异化”。

　　服装行业评论员马岗表示，不同于以前外延扩张式的粗放发展，企业通过管理革新、模式调整等内生突破获得的增长更为健康、持久。但他同时强调，这样釜底抽薪式的变化颇需时日，企业要下定决心“苦练内功”。

　　华泰证券分析师程远指出，服装行业的库存整理、渠道调整、内部提升等战略调整贯穿2013年全年，压力下能够快速调整适应的变革者将率先走出困境。

　　并购潮起

　　2013年产生了国内服装业最大规模的一起并购，这就是浙江森马服饰股份有限公司耗资约20亿元收购男装品牌GXG母公司宁波中哲慕尚控股有限公司71%的股份。

　　自此之后，森马向外延伸的趋势开始“一发不可收”。2个月之后，森马宣布将代理靡丽虹服饰（上海）有限公司旗下的两个高端奢侈定位的儿童品牌；9月，森马出资2550万元与韩国视锬时装成立合资公司，并欲借此将其他韩国品牌资源引入中国市场；11月底，森马成为欧洲高端休闲服饰品牌Marc O’Polo在中国地区的总代理。

　　森马在公告中表示，正在通过代理、投资、并购等多种合作模式开展新业务，希望将公司打造成为国内领先、国际一流的多品牌服饰集团。

　　无独有偶，波司登的高层也曾公开表示，目标是“成为一家令世人尊敬的综合服装运营商”。目前波司登旗下已有几大羽绒服和女装品牌，今年10月又斥资4000万元收购英国男装品牌Greenwoods，欲进一步巩固男装业务平台，并拟通过其在英国的88家门店将羽绒服引入英国市场。

　　此外，百丽国际控股有限公司（01880.HK）收购日本服装零售商巴罗克股权、广东骆驼服饰有限公司收购淘宝第一女装品牌“小米虫子”、淘品牌天使之城1亿元“卖身”裂帛女装等案例共同拉开了今年服装行业的整合大幕。

　　马岗评论道，目前服装品牌的并购潮不仅包括单独的线上整合、线上与线下结合，甚至出现了国内和国外的对流，“兼并整合、多品牌战略已成为服装企业扩张规模并实现集团化发展的重要手段”。

　　但值得注意的是，对于现金流充裕的国内服装企业而言，并购事宜本身并非难题，是否能顺利完成整合才是挑战所在。

　　以森马为例，业界普遍认为其收购GXG意在后者的百货和购物中心渠道，但一向以“街边店”形象示人的森马品牌如何能够不显突兀地进入高端渠道、提升品牌形象至今还在试水。另一方面，推行多品牌战略已有时日的波司登今年年中还被高盛指出“收购业务执行力不佳”而下调目标价。

　　“今年服装行业的集中度迅速提高，未来这种并购还将延续。大多数企业现在明白，要占领某个细分市场不一定要自己做品牌，可以通过收购该分类的强势品牌、借用其渠道或品牌来实现这一目标。下一步企业或许应该在前端品牌定位、中间供应链、终端销售渠道的资源如何整合及分拆等方面多下功夫。”欧阳新周说。