中国纺织服装企业走出去容易品牌深入难

        “目前，我国纺织行业用工成本比东南亚国家高出1~3倍，用棉成本高30%以上，加上东南亚国家在发达国家享有的低关税优惠，即便充分发挥产业体系与生产效率优势，中低档产品的国际竞争力已明显下降。”近日，在“中国纺织产业实施‘走出去’战略交流大会”上，中国纺织工业联合会会长王天凯表示。

        工资不断上涨、原料越来越贵、拿地基本没戏……中国纺织业面临发展瓶颈。一个应变手段是“走出去”，在海外投资，寻找更优的资源配置方式，建立更高效的跨国供应链。

        “走出去”目的：

        降成本、躲壁垒、打品牌

        纺企“走出去”涉及众多产业领域——棉纺、针织、毛纺、化纤、服装、家纺、纺机都有，但目的却基本一致——追求低成本、提升品牌形象、拓展新市场、寻求优质资产……

        不过，人工、土地等成本优势是很多大企业投资海外的首要动因。

        红豆集团是柬埔寨西哈努克港经济特区(下称“西港特区”)的股东之一，这个园区占地11.13平方公里，是当地专门为中国的纺织服装、五金机械和轻工家电中小企业所打造的出口加工基地。

        “我们园区的月基本工资也就是100美金左右。”红豆集团副总裁陈坚刚介绍，对比上海，确实便宜不少，这笔省下来的钱就可以转化为企业的利润。

        相比之下，上海的操作工每个月工资是439美金。

        入驻西港特区的企业，可以拿到价格优惠的标准厂房及土地，还能享受柬埔寨政府“无土地使用税”等一系列税收优惠。

        天虹纺织集团(下称“天虹”，2678.hk)董事局主席洪天祝被认为是个行业“怪杰”，他很早就开始为企业谋划全球布局，2007年他在越南同奈省投资4亿美元建设纺纱厂。

        根据我国的棉花收储政策，我国对棉花制定了统一的收购价，但这一价格往往高于国际市场的棉花价格。去年当国内的同行还在为高棉价成本烦恼不已时，天虹的利润却同比增加7倍，达到4.86亿元人民币——皆因在越南能够采购到更低廉的原料棉。

        但越南只是天虹全球棋局中的一步。洪天祝介绍，天虹还在横跨亚欧大陆的土耳其买了20公顷土地，计划建设30万锭产能;在南美洲的乌拉圭买了168公顷土地，打算建设两个工厂。

        投资这两个国家的主要原因既不是成本，也不是市场，而是打开贸易壁垒——原本中国出口到土耳其的纺织品关税只有8%，2011年土耳其将中国等发展中国家部分出口到该国的关税税率提高到28%;投资乌拉圭也是如此，因为只要到当地设厂直接销售产品，就能规避高关税等贸易壁垒所带来的损失。

        特别是到东南亚投资——2011年起欧盟就对最不发达的国家实行普惠制，一部分东南亚国家的服装进入欧洲市场可以免收关税，而产自中国的服装要收12%的关税。通过投资东南亚，同样可以减少产品出口欧洲的关税。

        除降低劳动力与原料成本、躲避贸易壁垒外，还有的企业“走出去”是为了提升品牌形象。

        波司登是国内消费者耳熟能详的防寒服品牌，但在国外却鲜为人知。波司登集团全球副总裁丁建新介绍，在为耐克、阿迪达斯做过多年代工后，波司登决定以自己的品牌形象走出去——从2008年与格林伍德公司合作开设第一家专卖店，到2012年伦敦奥运会开幕前投资3500万英镑打造的旗舰店在伦敦开门迎客，波司登已在英国拥有80家品牌连锁店。

        “走进去”更难：

        守规则还要会公关

        申洲国际集团控股有限公司(下称“申洲国际”，2313.hk)也在柬埔寨投资设厂，该公司执行董事王存波说：“那边的基础设施比较差，交通、通讯明显落后于国内，而且费用比较高;劳动效率低，劳工经验不足，新手多;此外，柬埔寨整个产业链配套也比较差，尽管工资成本低，但综合计算下来，成本优势并不是特别明显。”

        比“走出去”难的，是“走进去”，除了遵守当地法律、制度外，企业还要融入当地的人文环境。

        “有一家在当地经营有方的企业老板在当地好像什么人都能搞定——不管是银行家还是政客。甚至我们从飞机上下来进海关的时候，他使个眼色我们就通关了。”讲起到东南亚考察两家“走出去”的纺企不同遭遇，中国纺织工业联合会副秘书长孙淮滨很是感慨。

        “而另一个国企背景的企业，管理人员在当地基本上不介入社会的各种活动，整天自己在公司里开会问‘怎么办’，没有做到与当地文化的融合，所以生存和发展比较困难。”因此，孙淮滨总结道，纺企不光要资本走进去，同时还要开发、利用好投资国家和地区的人文资源。

        不少企业投资海外先走高层路线，跟政府搞好关系，据说红豆就把柬埔寨一些高官的子女带到国内培训两年，再派回西港特区工作——希望培养一支对西港特区有感情的力量，来支撑园区的后续发展。

        不过，仅有这个还不够。“手机里有十几个部长的电话号码，可以随时拨通，不见得就是一帆风顺。”身为华坚集团的副总裁，海宇谈起去年带领这家国内领先的鞋具出口商在埃塞俄比亚建工厂的经历时感叹道。

        “我们进一批材料，清关人员说是牙刷，要打税;打孔的机器又说不能进。我就给海关副关长打电话，跟他们开了6个小时的会，后来又请对方20多个人到工厂参观，了解我们过来是做什么，以后还要做什么，才获得了初步的信任。”海宇说。

        王存波说，申洲国际初到柬埔寨时颇为担忧：当地工会组织比较多，罢工、示威活动频繁，一旦处理不当，就会影响到企业正常经营。为此，申洲国际很重视管理层的本地化——除了高层是国内派出去的之外，更多培养当地员工成长为管理层。

        申洲国际对员工同工同酬，不论国家、民族，只要岗位职责相同，薪酬待遇就一致，获得了当地员工的认同感，申洲国际柬埔寨项目目前还没有遭遇过罢工、停产等状况。

        “走出去”有时是一步好棋，有时未必。洪天祝评价：“它本质上是一个战略，不要一味强调要走出去，它不是适用于任何一个企业，如果企业在国内竞争与生存都有困难，就谈不上‘走出去’，因为这需要资金，需要国际化的团队，还需要国际市场的配合。”

        中国是全球最大的纺织品生产国和出口国，但在人力资源上相对是个弱国，特别是缺国际化经营人才。“外语人才不是问题，但到其他国家去营销、创新的复合型人才是太缺了。”