高温酷暑正当，中国百货业的“温度”却始终处于反时令的最寒冷季。
从2011年下半年开始至今，国内零售百货业销售增长就一路大幅放缓，行业转型突围迫在眉睫，但惯于做“二房东”的百货企业在回归自营的转型之路上至今关山难越。
为给行业困境突围提供“正能量”，7月26日，由中国商业联合会、中国商业经济学会、中国百货商业协会指导，中国商报社、安徽安德利百货股份有限公司联合主办的“中国百货业自营模式研讨会”在安徽巢湖市隆重召开。
来自国内零售领域的顶级专家学者们汇聚巢湖，以主题演讲、圆桌对话的“坐而论道”和百货门店现场走访调研的形式，就中国零售百货企业如何突破当前困境、如何转型创新“取势、明道、优术”，充分碰撞、交流探讨。
安徽省商务厅副厅长张光建，安徽巢湖市市委副书记、市长罗兆好等来自安徽省内及巢湖市当地领导、当地商务系统的相关领导以及供应商品牌企业、嘉宾等，以及人民日报、中央电视台、新华社、安徽日报、安徽电视台等中央和地方的主流媒体共400余人参加了研讨会。中国商报社社长范识宇和中国商报社副社长陈高宏分别主持了上午和下午的研讨会。
取“势”：零售业增速放缓 经营模式亟待转型
“在目前中国经济和外部环境均低迷、零售消费市场增速放缓形势下，中国零售百货业正面临前所未有的危机。”
7月26日，经过一整天的研讨，莅临大会的专家学者一致认为，中国零售百货业必须在业态模式和经营模式上积极探索、转型创新，才能突出重围。
为什么要转型？
在研讨会上，中国商业联合会副会长、中华全国商业信息中心主任王耀博士用一组最新的统计数据给出了回答。“1-6月份社会消费品零售总额同比名义增长12.7％，回落2.7个百分点。”王耀说，12.7％的增速是2005年以来的同期最低名义增速。
具体到零售企业，今年上半年，全国百家重点大型零售企业零售额增速同比回落0.3个百分点。王耀抽样统计北京、天津、杭州等一二线城市部分高档商场从2006年直至2013年1-4月的销售变化发现，持续六年多的高达30-45%的高增长从2012年开始跌下了负增长的悬崖(-2.88％到-26.63％)。不单如此，长春、山东、上海、武汉、重庆等全国重点城市的商场零售额亦出现几乎一样的增速下滑态势。
具体到各零售业态，中国百货商业协会会长楚修齐在研讨会上介绍，今年上半年，除了网络销售(实现8798亿元，比去年同比增长79.8％)增长意外，其他实体店都跌到了双位数边缘及以下(百货业增长10.6％，专业店增长6.8％，超市增长8.1％)。
“今年上半年零售企业亏损的数目已明显增多，北京、上海等零售百货业尤其下滑严重。”楚修齐说，长达10多年的零售业黄金高增长期目前已成中国百货零售业的“过去式”。
实际上，零售消费市场的回落只是愈加将行业的发展弊端暴露出来，“顽症”早已存在。
中国商业经济学会会长安惠民在致辞中指出，今年零售销售市场的回落折射出的零售业症结之一就在于传统零售企业经营模式的落后。尤其在网络购物爆发式增长的反衬和冲击下，传统零售企业沦为“二房东”的现象愈加凸显。
“零售企业虽有商业的名号，但自身并‘不做买卖’，既没有购销资金、也没有买手队伍、没有买断经营，更谈不上自有品牌，百货和超市都不再致力于提高自身商品经营能力，而是通过收取租金、扣点及各种费用方式‘寄生性生存’，背离了商业的本义，丧失了商品的经营能力。”
零售企业的“自废武功”让行业加速陷入90年代初期日本百货店大崩溃之前的“末日黄昏”。
“中国百货店已陷入和当年日本百货业崩溃前的同样的境地”，对日本零售业有深入研究的首都经济贸易大学工商管理学院市场营销系主任、教授陈立平在研讨会上指出，日本百货联营制在上世纪90年代产生严重的同质化问题，并伴随日元升值，以及流通成本的提高，导致日本商品出现巨大的内外价格差。
而在中国，“百货店的东西太贵了”现也成为相当普遍的消费印象。“在日本三越百货买日本国内生产的最好的衬衫，大概是8000日元，合人民币500元，而在北京等国内一线大城市的百货店，一件本土衬衫大概卖到2000元人民币。”陈立平说，中国百货店商品的价格和价值已经完全背离。在其看来，这是相当危险的信号，因为正是内外价格差推动和加速了日本百货店的崩溃。
除了“危险”的内外价格差不断加剧，陈立平认为，中国百货店严重的同质化现象，中国人口结构和家庭结构的变化，独生子女时代和90后消费者的崛起，后者对百货店的“冷待”等种种环境的巨变都让百货联营制的弊端逐渐显现出来。
“世界零售业的盈利中心都在向上游供应链转化，让利给消费者，中国百货业大行其道的联营制却仍以销售额至上，中国百货业传统增长模式靠联营扣点的模式已经走到了尽头。”陈立平如是断言。
明“道”：中国百货业改革创新路径
转型是毋庸置疑的。
但是，实际上，有关联营的种种弊端在目前的中国零售业并非被忽视，“自营还是联营”的争论反而是中国百货零售业近两年来持续关注的热点。
又类似日本百货业的步迹。陈立平介绍，在上世纪60年代末期到70年代初，“自营还是联营”就成为当时在日本企业界和学术界共同讨论和争论最大的问题。“当时零售业没有人不认同联营的弊病，但是改革起联营来却存在很多障碍;当经济不好时，百货业开始讨论改变联营回归自营;当经济恢复高增长，百货店又停止对自营的探索，开始研究如何进一步深化联营，这种徘徊反复一直持续到80年代末90年代初，日本遇到泡沫经济，百货店成为泡沫经济后第一个陷入大规模倒闭的行业。”
数据显示，2012年，日本百货店销售总额为6.1兆日元，比1991年销售最高峰的9.7兆日元相比下降了40％。
当然，日本百货店的衰退与日本泡沫经济崩溃后的消费低迷、老龄化、少子化，消费支出的变化，业态的多样化等外部环境有密切关系，但是，陈立平表示，日本学术界企业界几乎没有争论的是，百货店在日本的衰退和日本的联营制有直接主导关系。数据显示，1958年，日本百货店买断进货占69.1％的主要份额，当时出租柜台仅为7.3％，委托销售占23.6％；但到了2002年，买断进货的自营模式已大大萎缩，仅占10％，同时联营模式为代表的委托销售(40％)和出租柜台(50％)开始跃然居上总占比90％，成为日本百货店的主要经营方式，由此导致日本百货店经营功能丧失，加速衰退。
日本百货店的“委托销售制”就是我国百货店联营模式的起源。“品牌代理商通过商品采购进驻到百货店，同时将促销员派遣到百货店，百货店将商品销售给消费者，同时从品牌代理商处获得销售提成。”
而百货业回归自主自营的转型和改革同样在国内“喊了许多年”但进展缓慢，在陈立平看来，主要有经营战略、经营系统、经营风气、经营人才、经营技术、经营环境等六个方面的现实障碍。
“由于长期养成的惰性，百货企业难以放弃销售额至上的经营方针，只顾眼前利益；难以摆脱在经营上对供应商的依赖;安于现状的组织风气；百货企业内部极少有适应自主经营的人才；长期的联营制使百货企业经营技能丧失;随着百货店家电、家具、家居床上用品、服装等商品大类专业细分化的逐渐分离，服装特化倾向日趋突出也对百货业自营有更高要求。”
王耀博士则指出，目前国内增长最快的三种零售模式分别是购物中心、奥特莱斯、O2O。
而当前百货业面对电子商务的迅猛冲击，面临的问题是“降价”还是“差异化”？如何借助电子商务发展？如何吸引更多的消费者进店？
“如今的中国百货店的主要竞争对手已是大卖场、O2O、购物中心以及百货同业者。”王耀认为，未来百货店的趋势将是专业化和百货店购物中心化并驾齐驱，百货店优势在于品牌组合，因此转型突破口在于：其一扩大规模，提供一站服务;其二提升经营档次，增加表、化妆品、女装等高利润品类;其三就是扩大自营比重。”
但恰恰最重要的自营“堡垒”的攻克难度重重。“百货店自营的结果是什么?”面对中国科技大学教授丁栋虹的提问，王耀简单明了阐述：价格优势和商品优势。“有与其他同类商品更低的价格优势，有比同业更了解消费者、更能获得消费者喜欢和未来喜欢的商品和品牌。”
王耀认为，中国百货业自营回归转型的当务之急是培养一批懂品牌的“买手”。“不仅县域市场自营比重较高，现在一二线城市也普遍在扩大自营，但百货业的发展对于买手的要求已超越从前，要是艺术家，比如服装品类买手，尤其要懂得市场潮流趋势、消费者心理、消费趋势，成熟的买手起码得有5年的培养。”王耀介绍，目前国内一批百货店开始走“品牌买手”模式，对品牌非常了解，能找到合适百货店未来发展的品牌。
而可供中国百货企业借鉴的是，虽然日本百货业历经了长达20年的泡沫经济的低迷，但日本的百货业却最终在经济大衰退的环境中生存了下来，并实现了增长。去年日本百货业实现销售1.6兆亿元，开始回升到1978年的水平。陈立平介绍，这就在于日本百货店的经营创新。“一是百货店通过自营组织丰富而个性化的商品；二是加强体验、休闲设施及魅力的促销活动；三是通过创新的卖场视觉和运营能力提升坪效。”
“日本百货店近一两年来，在增加体验、休闲和餐饮设施方面发生了很大的变化，大阪阿倍野名铁百货店经营面积10万平方米，开业18天有200多万人去购物，成为日本今年最轰动的一件事。其用25％的面积用于体验，里面设置有各种料理教室，美术馆到引进和开发欧洲的专门店、各种展览，集客能力非常好，更强调文化性、娱乐性、体验性，更注重食品卖场的扩张和发展。”陈立平说，日本百货业的最新创新给中国百货业的启示是扩大体验、扩大食品馆、扩大特色餐饮。
在陈立平看来，日本由联营走向自营的第一步首先是取得卖场的控制权，第二步是取得卖场的销售权，由卖场自己的销售员去销售，而不是厂家的销售员销售;第三步，逐渐控制卖场的定价权。“百货店实现40％的自营，百货店就有了充分的定价权，而且这个时候百货店就能开始实现比较好的差异化，这是日本诸如西武百货店、高岛屋百货店这些年的探索实践经验。”陈立平介绍，而最新的趋势是，日本自主编辑卖场又开始向自有品牌开发，和设计师品牌开发等方向转化。
陈立平认为，中国百货业必须正视行业联营模式的风险性和不可持续性，但百货业从日本、韩国经验可发现，在亚洲市场特别是一线大城市让百货完全自营很难做到，由此应该探索自营与联营有机结合的新模式。
样本：安德利树立县域百货自营标杆
回归自营的道路并不轻松。
但由于历史原因、品牌和市场的区域特色，以及城镇化的商业机遇促动，如今在国内，县域本土商业企业反而在自营模式上抢得头机。
在一二线大城市诸多高端百货企业反而“犯难”，做不了的自营模式回归下，在安徽巢湖、庐江、无为等县域区域市场，以综合百货、超市两大业态为主的安徽安德利百货坚持自营模式长达20年，商品自营比重达80％，毛利高于全国百货业平均水平，在百货自营模式的探索上走出了一条特色的路子。
作为一家目前扎根县域市场的本土商业零售企业，自营模式的坚持和创新也正成为安德利百货企业发展冲刺“八年百亿”计划、进合肥跨区域不断上台阶的根本动力支撑。
由此，在7月26日上午的主题演讲中，安徽安德利百货股份有限公司董事长陈学高分享了安德利百货自营模式的成功奥秘。
陈学高认为，不同的模式各有长短、利弊。选择的关键在于是否从企业实际出发，是否适合企业所面对的特定市场、特定环境，以及企业的自身的条件，审时度势，适合就好。
与专家学者们看法颇一致的是，陈学高的实践体检亦得出“自营难度很大”的感受。他介绍，自营难度大主要体现在四个方面：一是资金占用大;二是库存风险大;三是人力成本高，选择自营模式需要大量的采购人员和管理骨干;四是采购过程中成本控制难，商业贿赂尤其成为自营采购成本控制的最难点。“联营具有自营所没有的低风险、压力小、易运作等优势，因而这种模式多为企业所普遍应用。”
陈学高坦言，对于安德利而言，自营模式的坚持首先来源于市场的“倒逼”。“过去我们规模小，又是县级市场，企业没有品牌影响力，我们想联营也没人愿意跟我们合作，为了生存和发展，逼着我们走自采自营。”陈学高说。
随着安德利发展规模的扩大，国内一些品牌代理商开始找上门来，要求入驻。在安德利企业内部，彼时走联营道路的呼声亦有抬头之势。由此，面对当时的新的形势和环境，安德利对其自营模式进行了再审视后的“路线确定”。
陈学高介绍，长时间的坚持自营模式，让安德利赢商网愈发在市场竞争中显露一定的比较优势，而且优势的空间还很大。“一是质量保证优势，商品自采自营使把好质量关完全在安德利掌控中;二是商品价格优势，安德利直接从厂家进货，减少中间环节，有定价权，可把虚高的价格压低，让商品价格回归理性，使安德利商品价格比同行平均低10-15%，平均毛利却高出3-5个百分点;三是市场竞争优势，自营模式使员工既是采购员又是一线销售员，能快速捕捉市场信息，满足消费者需求，更使商品和竞争对手形成差异化竞争，商品重复率不到30%，最大程度避免千店一面的同质化，利于差异化经营;四是市场定位优势，安德利扎根的市、县、乡(镇)三级市场，立足三四线城市经营，深耕农村的市场定位和商品定位有着自营模式生根发芽的天然土壤;五是团队优势，员工到各个厂家采购，学到各个厂家的新观念、新做法，也更能培养出具有决策能力的人才。”
当然，虽然三四线城市有比一二线城市更适合自采自营模式生长的市场土壤，但能把自营模式坚持长达20多年并不断巩固、提升，也在于安德利根据自身情况在自营领域进行了积极而有效的探索。
“一是建立健全‘阳光机制’，对采购员实行‘高薪养心’，要求阳光采购，善待供应商;二是建立健全倒逼机制，要求任何一种商品要是当地市场的最低价且要有毛利，提高谈判水平，去除猫腻;三是建立健全末位淘汰机制，将销售和利润作为各部门目标任务，增强责任感;四是建立健全激励机制，通过用人驱动、分配驱动、文化驱动激发自营动力;五是建立健全监督机制，以公司监察部门、员工绿色通道、社会监督员构筑上下联系、内外合力的监督网络，保驾护航自营模式。”陈学高介绍。
而面对未来，陈学高透露，安德利将充分发挥自营模式原有的优势，进一步提升自营水平，增强自营核心竞争力，不断增创自营模式新的优势。“接下来，安德利既要成熟掌控‘建基地深加工’的自营战略，更要注重自有品牌的开发，能把控生产质量、专业设计、包装、筛选代工厂等自有品牌开发的全流程，按市场需求下订单生产。”
优“术”：县域百货自营模式如何进一步做强做大
中国商业经济学会会长安惠民：
中国特色的商业模式是怎么样能够使自营、联营有机的结合起来，哪些商品适合于自营，哪些商品适合于联营要根据市场需求决定。
中国人民大学商学院教授、博导黄国雄：
企业是联营还是自营取决于五个条件，第一，市场的供给需求;第二，品牌的知名度;第三，考虑品牌商品的市场覆盖面;第四，取决于商品的盈利空间;第五，取决于企业资金状况。不能把自营模式和自营商品规模和比重作为一个硬性标准，应视市场状况和企业情况因地制宜。市场无定式，经营无模式，管理出效益。
安德利鲜明的百货自营优势，将有助于其崛起成为与福建永辉超市、湖南步步高商业集团等齐名的“本土区域零售王”。零售业已进入理性发展时期，安德利不要盲目跨区域扩张，要深化自营模式，深耕安徽市场，做到区域为王。
中国百货商业协会会长楚修齐：
安德利百货自营模式树立了国内县域百货自营的标杆。安德利继续发挥现有优势模式，坚持零售百货主业，深化自营百货人才培养战略，发挥区域优势，进一步将企业做大做强。
安德利百货在卖场的环境、商品的陈列、品牌的布局，以及超市生鲜领域都做得特别好，当前的问题应该是明确战略规划，“八年百亿”计划达成在百货领域主要的问题还是要做好主业，商业地产可以涉足，90%的自我物业优势应该持续保持；同时，不盲目冒进，不过分追求高端化，经营模式不是一成不变的，自营占比也没有定律，而是依据本地顾客消费需求来开发和运营，提升盈利能力。永远寻找适合现在的发展阶段和现在的环境的模式就是最好的，根据的发展阶段和发展趋势扬长避短的调整。其次，就是注重人才的培养，开始在线上和线下的融合问题上探索出适合自己的模式。
中国商业联合会副会长、中华全国商业信息中心主任王耀：
百货店扩大自营是方向，但不能操之过急。主要有三方面挑战：一是人才，成熟的买手的培养期一般需要5-8年，需要买手对品牌、商品质量、流行趋势、消费心理、消费群体需要有专业的把握能力;二是需要适合自营的外部环境，银行贷款能给自采买断提供资金支持，品牌的销售体系能避免商场和经销商的矛盾;三是必须发掘合适的“下水道”，以消化自采导致的库存。而除了培养一批懂品牌的“买手”外，百货店必须同时充分利用现代化手段吸引更多的年轻人;做好CRM管理，成功的百货店VIP贡献在60％以上。成功的百货商场必满足专业化、百货店购物中心化两大趋势。
商务部研究院消费与流通研究所副所长、商贸物流研究部主任张育林：
安德利要走出和强化县域商业的新路径，就必须深耕农村乡镇区域市场的定位、以城镇化为导向、以自营百货为支撑实现“八年百亿”计划，应聚焦主业、以“长链、短链、需求链”三链并举的形式关联发展，通过农超对接、农批对接、农校对接、农餐对接等将采购与销售直通，同时将业务范围向上下游延伸，通过多个产业链环节的联通与整合来实现更大的利润与发展空间。
首都经济贸易大学市场营销系主任陈立平教授：
安德利需要在百货自采自营特色做足的基础上，强化卖场商品组合、营销，借鉴和学习日本自营百货编辑卖场、高度组织商品的能力，将自营商品打造成个性的、集客能力强的真正自营商场，而不是一个自营采购、联营销售的商场。
安徽省商务厅副厅长张光建：
安德利在安徽省内百货业排在前十强，而就安徽商业本身发展空间而言，安徽省未来的发展正好处于工业化和城市化双轮驱动、加速发展的时期，新的城镇化到2020年将打造200个中心镇，围绕沿江城市带，沿江高速铁路带，打造皖北地区城市群，这个发展要求安德利对整个商业布局做考虑。安德利可以围绕打造乡贸中心的定位，努力把餐饮、综合娱乐、休闲加强，围绕服务怎么搞活，通过服务来吸引更多顾客;电子商务也要搞，把线上线下结合起来;超市生鲜比重要提高。
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