马云：阿里巴巴不是也不能做“帝国”

        马云还是那个马云。

        2013年5月10日，用一场杭州城里万人空巷且极具仪式感的晚会，他载歌载舞，然后，他告诉大家，他不再担任阿里巴巴的CEO了。

        他48岁，仍然年富力强，但是，“没有健康，良好的年轻人接班制度”，公司不会走的长久，他要将阿里巴巴交给年轻人。

        舆论一片惊呼，马云“退休”了。

        5月28日，官方消息称，马云将出任“菜鸟”网络的董事长。

        舆论又是一片惊呼，马云“复出”了。

        “菜鸟”，马云怎么会当“菜鸟”。这个“菜鸟”可是由阿里巴巴牵头组建的所谓“中国智能物流骨干网(CSN)”项目，这一项目集结了千亿投资，阿里巴巴、银泰、复星、富春等浙商巨贾领衔，还有中国目前非常活跃的快递物流公司，联合组建的一家新物流公司。

        “菜鸟”，当然是个玩笑，当真你就输了。

        马云是谁？这是一个只要出现在公众视野里，就永远像“上了发条一样”，精力无穷，活力充沛的家伙，他怎么会轻易言退言休，用他自己的话说，“开什么玩笑”？

        5月30日，在杭州，他“租用”的办公室里，他接受了香港《南华早报》的独家专访，手里握着的是他不离不弃的“打狗棒”，来自金庸小说里的道具。

        谈电子商务和创新：我做的是生态系统

        从1998年迄今，电子商务在中国从一个陌生的概念走入寻常百姓生活，马云是促成这件事的最关键而且辨识度最高的入物。他旗下的阿里巴巴，淘宝和支付宝，分别完成了美国的Ariba，eBay和PayPal这三家公司所做的事，在中国贫瘠的互联网沙漠上，种出一片草原，进而长成生态。他坚持不是建立一个帝国，而是促成一个生态系统，让生命自已找到出路。

        记者：您真是太忙了，5月10日刚辞了阿里巴巴的CEO，媒体说你是“退休”，5月28日就开始搞这个“菜鸟”，看了一下，全部是浙商，是搞浙商联盟吗？

        马云：不是浙商联盟。这些人比较熟悉，一起玩，一起交流了很长时间，大家做事的风格也差不多。这个其实也是好多年的构思，现在在做这个公司的董事长，是时间的问题，公司主要是沈国军在抓。这个事情应该在5月10号之前宣布就好了，就不会有那么多误解。其实我也不是退休，我​​还是做我的董事长，CEO不做了。有人说你又“复出”了，哪会出去又回来，开玩笑，不可能的。

        记者：那也没什么，本来你也是不按牌理的。那现在运作物流跟你之前的商业逻辑是一脉相承的吗？

        马云：在电子商务领域里实际上就三个最重要的基础设施，一是数据流，就是电子商务，淘宝、阿里巴巴这个数据，网络上的，二是资金流，就是阿里巴巴小微服务、支付宝这条线，第三就是物流体系。就这三方面来说，当年做电子商务我们开了一个先河，做到今天为止，它已经形成了国家电子商务的一个主要的产品，尤其是基础设施，就是电子商务上的支付这套体系，我们也通过我们的努力，把各个银行之间打通运用起来。物流呢，我自己觉得，在中国做电子商务，是很难做到自己送货的，如何让整个中国的物流快递行业能够迅速发展起来，同时这些发展起来的企业能够专注到服务上，而不是专注到硬件的投资，仓储的建设，因为物流快递要发展，基础设施，特别是技术的基础设施还是需要大量的工作的。所以我觉得我们是一家社会化大合作的公司，我们今天做淘宝做阿里巴巴，我并不认为我们想独家做起来，支付宝是我们独家做起来的，是因为当时没有，没有就只好自己做起来。今天物流也一样，是国家已经投了几十万亿的钱，在整个的铁路，交通的各个设施都投的不错，但是效率总体来说还是很差。那如何能有一个很好的机制，来帮助国家的这个基础设施更有效率的发挥，同时也能够支持电子商务的发展，这是我的选择。这实际上是物流、数据流、资金流三个合为一体的电子商务的生态体系。

        记者：你涉足金融，物流，刚才也说到，国家已经大量投入做了基础的东西，你是不是也需要政策的支持，或者说你先要拿到国家的政策支持？

        马云：我觉得任何东西，一开始你想要得到政策支持，都挺艰难的。今天这个社会是一个开放的社会，你只要做的事情用心是对社会有益的，你又是按照开放的，透明的，公开的方式方法，及时跟政策部门沟通，我觉得也是可以的。就像我们做金融，物流，不是​​因为我们看好它赚钱进去的，当然一定要赚钱，不赚钱就乱了套了。但不只是因为要赚钱做这个事情。所以，这样走下来，政府部门对我们的理解越来越大，民众对我们理解其实也挺大。

        记者：所以你觉得有没有政策的支持对你来说也不是那么必要？

        马云：当然我们很期待政策的支持，但问题在于现有的很多政策未必能够支持，对变革来讲，创新一定是在超越了现有制度的发展，如果在现有制度下面的这种创新那其实不叫创新，那是一种完善和改良。今天我们在创新并影响这个产业发展的过程中，同时对各级政府的政策制度也是巨大的挑战。

        记者：舆论会觉得阿里巴巴现在是一个庞大的商业帝国了，你觉得接下来它的“爆发点”会在哪里？

        马云：我并没有觉得它是一个“帝国”。我很多年来，一直坚信：我们不能做“帝国”，我们要做的是“生态系统”。任何一个“帝国”都有倒台的时候，但“生态系统”基本上是可以生生不息的，如果我们不破坏这个“生态系统”的话。一个“生态系统”有春夏秋冬，就像非洲草原有旱季和雨季，只要是个生命，就有生长、成长、发展、繁育和重新恢复的过程。说到我们这个生态系统的“爆发点”，我觉得不如这样理解：重要的不是我们能从这个“生态系统”里赚多少钱，而是在这个“生态系统”里面的企业能在这里挣多少钱，因为只有他们挣的越多，我们才有机会挣钱。

        记者：你的意思是你们做的是一个系统工程，至于走进来的企业要怎么生存，那是他们的事情，你只是尽量的去创造一个好的条件？

        马云：是。我们只是要把这个生态系统建设的更加健康，更加的透明，更加的开放，更加的有责任感。这个生态系统里附着了开放，分享，透明和责任这些价值体系，进入到这个生态系统的企业只要认可和坚持这些价值体系，他们就一定会更好。

        记者：就像您刚才说的，阿里做的是一个“生态系统”，但是，进入金融领域是自然而然的到了这一步吗，你是基于怎么样的考虑？

        马云：我们不是因为要进入金融才进入，而是我们在发展电子商务的交易过程当中，一定要用到“金融”。原先的金融体系没办法支持我们，现有的金融体系很难支持创新行业的发展，所以，我们就自己创新一套金融。

        记者：你会认为像支付宝这样的支付工具算是你们的创新吗？

        马云：这个是全世界最独特的创新，起码是之一吧。阿里巴巴的模式，我们没有否认过，但是我们也不好说我们就是中国的eBay，中国的Amazon，大家都在做电子商务，我们跟eBay和Amazon不一样。有人说，支付宝就是PayPal，支付宝跟PayPal相差太远了，说实话，我们完全是独特的模式。很多人对我们的领域不是很了解，电子商务的发展一定要有金融支撑的，但是今天中国的金融很难支撑我们的发展，所以，我们自己建了这么一套东西，但是这套东西它越来越大了，我们发现它不仅可以支持我们，我们也可以用来支持别人，特别是支持小企业的发展，所以才会变成今天这个样子。中国不缺一家银行，中国有的是银行，中国也不缺任何一家金融机构，中国的银行和金融机构的绝对数在世界上不算少的，但中国需要一个好的创新的金融机制，去适应未来的金融的发展。中国现有的金融体系，是服务了20%的客户，赚了80%的钱，但是毕竟有80%的客户没有被服务到，如何去为他们提供服务，这是金融应该去思考的问题。那我们既然已经在这个领域里面，也许我们本身的经历可以帮助很多企业。

        记者：就是杠杆自己在这个行业里的位置。

        马云：是的。

        记者：支付宝的创新是基于中国特色产生的，但互联网是无国界的，当你要面临更大的市场的时候，它是一个可以复制的经验吗？

        马云：这个“中国特色”是由于中国原来的基础太差。但是我们的产品、技术、规范和透明和全世界是一样的标准。解决中小企业的问题，解决金融服务的问题，不是中国的问题，是全世界各个国家都碰到的问题。其实我们真正的问题是，第一，我们有没有准备好去面对全球化；第二，我们在现有基础上还有很多事情要去做，中国的金融创新还有很多路要去走。我觉得外面的市场一定有巨大的潜力，但是，是不是这个时候，我们有没有准备好，市场有没有准备好，来面对这个挑战。这才是我们的问题。

        记者：从你1999年做阿里到现在十多年了，你觉得你在关键的地方没有犯错，你说的关键地方指的是什么？

        马云：关键地方是我们坚持了从第一天开始就清楚的使命，就是帮助小企业成长发展，还有，关键地方是我们这家公司从第一天到现在，我们没有抛弃自己的理想主义。

        记者：你的“理想主义”是什么？

        马云：那就是我们对未来的中国的变革，对整个社会的发展的关注远远超过了我们要挣多少钱，从第一天到今天，我们没变过。直到今天为止，我们对自己挣多少钱的兴趣，远远不如因为社会的发展变化的兴趣来的大。这些理想主义的色彩我们没变过。我们的使命没变过。当然，我们也认为，一个企业的发展，不仅仅要有理想，还要有现实的管理、运营，企业的管理，人才的培养，这些方面，我们没有犯过重大的错误。既要有理想，同时也要做到脚踏实地的企业应该要有的管理基本规律，我们没有犯过大的错误。至于产品，服务，硬体，今天这个情况，明天那个失败，都太多了。

        记者：你觉得你在管理上没有大的失误，是这样吗？

        马云：应该这样讲，我们在管理上没有出现重大的失误。而且总体来讲，在同级的互联网公司中，我们的管理应该算是全中国最好的，所以才会有今天。有的可能是产品比我们好一点，或者其他地方比我们好一点，但是从整个制度体系包括文化管理上面，我们可以讲我们是今天中国最好的一家之一。

        记者：最好或者之一，都是通过比较的，你觉得你愿意跟它比一比的互联网公司是哪些？

        马云：中国没有。这个我不客气。这个也不用客气。我们是家管理见长的公司，也可能外间不知道我们是管理见长。假如说是在硅谷，可以看得到这样的公司，Google啊，我们还是非常钦佩的。当然，国内的互联网公司都有自己的特色，但在这个规模上，像我们这样，因为你不是在这个企业运营管理里面，你如果运营管理，你就知道二万四五千人的管理，保持有效，保持十四年的成长，它中间没有文化管理，人家是制度管理，我们是文化管理，这样的公司是很难做到的，光自己乱也乱掉了。而且你管的还是个生态系统，你管的是跨领域，我们是B2B，到B2C，到C2C，到金融，到物流，到云数据，没有一套自己的管理思想在体系里面，是很难做到的。

        记者：那你认为你对这套管理思想的贡献是什么？

        马云：我觉得可能是同事们在花时间做创新做服务，我是花时间把中国的“儒释道”的管理思想，加上西方的企业管理的法和理，把它们合起来，融合进去。所以，我们1999年就提出，东方的智慧，西方的运作，全世界的大市场。当然，我们的管理还是有问题，但总体来讲，管理不可能没有问题，包括做“生态系统”不是做“帝国”，这也是一种管理思想。做“生态系统”的管理思想和做“帝国”的管理思想是完全不一样的，“帝国”是控制型的，“生态系统”是发展型的。举个例子，中国有几家公司可以吃得消，每年换组织架构，从一家公司变成三家公司，变成七家公司，再变成二十五个分支机构，就凭这一条，我不知道中国有哪家公司可以在两三年内这样不断的转换，我们今天要拆个部门换个部门，可以在四十八小时内，从宣布到完成整个转换，这可不是一般公司吃得消的。

        记者：那你觉得你的想法走到执行层面，比如说一个策略的改变，然后落实到执行完成的这个过程，你觉得你满意吗？

        马云：我觉得挺满意的。我和我这些一起共事的同事心灵相通，当然我们也不能随便为变而变。比方说，我们从几家公司变成二十五个实际上是三十一个事业部，加上支付宝体系，我们从决定、宣布到完成整个变革也就十天时间不到，但是前面的准备工作花了三个月到半年的时间，这前面部分大家的思考和沟通过程是很关键的。我觉得挺满意的，毕竟是人组成的一家公司，是文化组成的一家公司，任何的变革都是很痛的，具体到到我们公司，变成每一个员工要真正拥抱变化着的这个价值体系是很不容易的。

        记者：那作出这些策略的转变的时候，你扮演什么角色？

        马云：我？我觉得通常我是一个积极的参与者。

        记者：不是拍板的吗？

        马云：拍板，意味着责任的承担。如果出事儿了，我就要对过程担责任，但是如果已经出事了，责任你也承担不了。你知道，拍板，作为CEO，这是你必须要做的事情，那你就要做下去。你坐在这个位置，你就必须承担这样的职责。

        记者：卫哲的离去也是承担了CEO的职责吗？

        马云：一家公司的CEO，无论是阿里巴巴事件也好，无论是支付宝的拆分也好，你在这个当口上，必须要做这些残酷的决定。这不是一个完美的决定，但这是一个最正确的决定，在当时是最正确的决定。任何时候，一个领导者是必须要做这样的决定。混日子，那谁都可以不做决定的，那这就不叫管理了。

        记者：那你面临这种不得不做的决定的时候，你有过难做的时候吗？

马云：当然，好做的决定就不叫决定了。当CEO，往往最好的决定一定是艰难的。艰难的决定未必是好的决定，但是，好的决定一定是艰难的，因为，它一定是痛的呀。一定会损失一些利益，一定会得罪一些人，否则，等于没有做决定。

        记者：你遭遇这样的时候多吗？

        马云：多，多了去了。

        记者：多到不会痛了吗？

        马云：痛，那习惯了嘛。没有一项决定是轻松的。因为事实上你考虑到的不是一个决定，你考虑到的是无数人的工作，生活，他们的家庭和未来。

        记者：你需要有这么大的责任感吗？

        马云：我是需要思考这个问题。但你要背着这个责任感就做不了这个决定了。像有时候，很多小年轻，他做一个决定就要影响几十万上百万的卖家，你知道这个决定会影响多少，但你不能带着这个责任去做这个决定，那你做不好的。你今天想，这个决定出去的话，那可能会发生什么变化，那这个变化会影响到很多人，但是，你不能说，我要为这帮人的生活去做这个决定，那你这个决定就做错了。

        记者：这个时候还是要有理智和情感的区分？

        马云：那当然。

        在商业江湖上，马云推崇金庸风格，最欣赏《笑傲江湖》里的风清扬，那种混杂着绝世武功又独立于世，兼有道家“夫唯不争，故天下莫能与之争”的味道。过招都像以武会友，没有你死我活的敌人。从“游击队”打成“正规军”， 却经常回到“游击队”状态，马家军能攻能守还善变阵，股票上市下市就看战略，剑随意使，唯一不变的就是变。

        记者：我们不得不要说到你和雅虎之间的事情了。你知道，雅虎对整个互联网业的意义不只是一家公司，它有它象征的意义，重要的是，雅虎对阿里巴巴的意义更加非同寻常，当你最后决定用76亿美元从雅虎“赎身”的时候，你曾经有过什么样的思考？

        马云：人们把很多问题看的太个人化了，太纠结了。我和雅虎又没有什么大关系，对我来说，雅虎是互联网时代的标志性公司，我们都很喜欢这家公司。阿里巴巴和雅虎，在一个很偶然的也很有意思的时期，我们碰上了，合作了，到一定程度的时候，我们又发现我们必须分开才能更好，所以就又分开了。这是个很正常的事情，不带有个人的情绪。

        记者：所以你觉得这只是一个很正常的交易？

        马云：对呀，这是生意过程中很重要的一个合作的过程。只是人们把它传奇了。确实也有传奇的地方，比方说我们在合作过程中，换了六七个CEO，包括整个谈判的过程是充满传奇的。但不能因为充满传奇，而把这些正常的交易传奇化。这件事情其实很简单，双方合作，到了一定时候，发现合作需要提升，需要upgrade，对他们来讲，upgrade对他们更好，对我们来讲也很好，那我们就合起来发展。演义的东西太复杂了，哪有那么复杂，那还做不做人啦。

        但是，我觉得这是个好的deal。雅虎这件案子如果今天让我重新思考一次，我还是会一样。你想想看，十亿美金在当时，是中国互联网最大的一笔交易，由于这十亿美金也让后来的阿里巴巴更健康，不是阿里巴巴缺这笔钱，而是这十亿美金让我们把很多小VC给cash out(套现)了，小VC给cash out了之后，使得阿里巴巴在后面的发展过程中，没有给逼着一定要上市，也就没有人反对阿里巴巴跟eBay竞争发展“淘宝”。阿里巴巴在雅虎本身的沉浮发展过程中也学到了很多经验。别人来看一家公司的并购好处是因为有了它，你的收入增加了多少，因为有了它，你获得了什么样独特的技术，但是，我觉得阿里在整个跟雅虎的合作过程中，其实以历史的眼光去学习的话，会觉得我们以不同的方式消化了雅虎。所以这个案子再做，我还会这么选，不会选错，还是会这么走，但方式方法我们会更加进步一点。

        记者：刚才你也谈到，阿里可能是中国最好的互联网公司，现在舆论上通常会认为，在中国，真正进入到国际化的互联网市场竞争的互联网公司有三家，阿里，腾讯和百度，你怎么看舆论的这种判断？

        马云：既然舆论说三家，那就三家。我并没有说我们最好，是指的在管理方面，我们是领先的。腾讯是在产品和工程上比较强一点，百度是在搜索技术上比较领先一点。说到管理，我们是三家最好的。我当着他们两个人也讲过这个问题，我们再增加两万名员工，我们可以照样很好，他们可能就扛不住了。在搜索的技术上，我们今天要往前推进的话，我们跟百度是有距离的；在产品的丰富性，在对通讯产品的把握和客服的体验上，我们和腾讯是有距离的，每家都有各自的特色而已。腾讯强在产品管理，百度强在搜索技术，但互联网绝不仅是搜索技术，在其他技术上，他就比较累一点。我们强在综合处理，综合的技术，产品和工程。我们也许没有一样东西比别人牛逼在哪里，但在文化和管理上，我们相对来讲好很多，所以才会导致每样东西都是普通的，但是整体的竞争力并不差。

        当然毫无疑问，中国这三家是今天总体综合实力来讲最好的。但是，传统行业是“六十年河东，六十年河西”，到了工业时代，是“三十年河东，三十年河西”，现在，“三年河东，三年河西”，所以，都很难说。

        记者：舆论也会认为说，腾讯、百度，还有你们阿里，有今天这样的强大，也是基于中国经济的快速成长，中国的网民现在已经是4.6亿了，可是，终究你们还是要走出去，面对更大的市场，你觉得在这一点上，比较而言，阿里的竞争力会不会更强一点？

        马云：我觉得，这十多年，大家看这个问题时，还是不够成熟。政府官员也讲，要全球化，好像不在国外没有个工厂，没有个办事处，很丢脸似的，都不好意思说自己是家大公司。全球化的企业，绝不是看你有多少海外的分支机构，有多少的海外客户，全球化主要是全球化的眼光、思考、战略和组织文化，有全球业务的企业未必是全球化的，全球化的企业未必有全球的业务。我相信，腾讯也好，百度也好，我们也好，我们都有很多海外的客户。中国有13亿人口，巨大无比的市场，你干嘛家门口的事情都还没做好，跑到外面去做，你跑到外面去，可能五个国家的人口加起来，也没有中国大，你也还是服务消费者，何况服务消费者，没有服务所谓“颜色不一样”的消费者，在我看来，中国市场已经是个国际化的市场，十年后，群雄逐鹿的市场是在中国。我家门口这块地已经够肥了，干嘛跑人家地上跟人打，除非我的中国市场没了，我才会到外面去打。

        我们没有把全球化作为我们的战略目标，作为一个结果，但阿里无论是技术，管理，思想，运营，人才的体制，我们都走的是国际化。我们没有发现我们跟Amazon，跟eBay，跟Google，跟Facebook，有什么差异，我们也没发现他们有什么想法跟我们有什么距离，或者我们有什么想法跟他们有多少距离，我们基本上是在同一代上面的思考，竞争也一样。

        记者：你说的也包括企业文化的建设吗？

        马云：我没有看出来我们有什么大的区别。事实上，他们也知道没有什么大的区别。你像腾讯今天也跻入到前五，前六名了，我相信不远的将来，全世界的五大互联网公司，中国至少有两席。这个不能说你们中国市场大，你们才会有今天，这是全世界互联网的高速成长，才会变成今天这样，是全世界范围内的竞争。是我们不防Amazon，还是Amazon不防着我们，是我们不研究Google的未来，还是Google不研究我们的未来，在这个层面上，全世界处在一个竞争平面上的公司，大家都是互相研究的。

        记者：但是，中国政府设的防火墙难道没有在很大程度上限制了Google，Facebook在中国的发展吗？

        马云：也许他们帮了百度，没有帮我们，跟我们没有什么关系。是Amazon我们没打过，还是eBay我们没打过，请问，中国政府帮我们打过Amazon，还是帮我们打过eBay？所有我们该打的仗我们都打过了。

        记者：但是有这个情况的存在。

        马云：有这个情况应该问百度，百度不承认这一点。我们倒是很乐意Google在这里，可以互相较量挺好。但有时候不一定要跨过去，这个就像苏联和美国没有打过，但是大家都知道对方的实力，道理是一样的。

        记者：那在你当时跟雅虎的“换购风波”中，中国政府没有帮过你？

        马云：政府帮了我什么呢？

        记者：我不晓得。

        马云：有一点，媒体上不能这么讲，否则，我在这儿，是中国人嘛，惹麻烦。但可以这么讲，美国政府是坚决站在自己企业背后的，我们中国未必。

        记者：这个我同意。

        马云：Google跟美国政府的关系，铁到哪儿去了。 Google背后就站的是美国政府。当时，eBay跟我们打的时候，就是美国领事馆，美国商务部来惹我们麻烦，多了去​​了。谁替我们讲过话？找我麻烦的人还多了去了。我不好说政府没帮忙。没有当地政府，没有中国这样的环境，因为对电子商务对互联网不是太熟悉，但是他们也充满好奇，当然，我们也在沟通，相对而言，我们在中国是很幸运的。其实很多人对政府，特别老外，Loser always complain，失败​​者总是抱怨这样，抱怨那样，失败者总是觉得别人的成功是有政府支持的，事实上不是那么回事情。我觉得中国政府已经很了不起了，鬼子很多人讲，中国政府控制互联网，互联网管制，管制能管制出六亿互联网用户的话，这种国家管制很有水平啦。管制能管制出，全世界十大互联网公司有三四家是中国的，很牛啦。欧洲这么自由开发的国家，怎么一家也没搞出来。如果百度的运气是政府帮了它，但它成功了，为什么其他人没有帮成功呢。 Google也应该自己反省一下，跑到任何地方，都认为自己牛逼大了，这不行的。换句话说，老外公司在中国遇到狙击，但我还是挺钦佩他们的，中国还没有一家敢出去呢，连机会都没有。我觉得我们今天还没有这个能力。慢慢来嘛，我们才做了十四年。能够从“五级台阶”跳下来，很不错啦。

        记者：什么叫“五级台阶”？

        马云：小男孩不都喜欢跳台阶吗，从五级台阶跳下去了，以为很牛，以为从三层楼也可以跳下去，摔死了，这是professional训练，很多工作是需要训练的。全球化的运作，跨地区的系统作战，管理是靠时间的，文化更需要时间。一家公司要成为一家国家化的管理公司，就一定要有国际化的文化思考。十四年以来，阿里巴巴的问题很多，因为我们发展的太快，但是，发展的快，到了今天这个规模，这个影响力，绝不等于we deserve，我们还有很多内部的东西没有弄好。管理我们做的，我自己觉得蛮自信的，在互联网公司里面不错的，但绝不等于我们没有问题，问题多了去了。但是，想想看，在兵荒马乱的互联网发展的十四年中，能够杀成这个样子，是各种各样的尝试努力，有的时候受伤，内伤外伤多了去了，也可以了。