互动共赢 为众天下从卖库存到卖品牌新品

　　为众天下的创始人许玉国曾经在部队服役11年。尽管在部队获得的荣誉证书装满了一抽屉，他还是渴望回地方干一番事业。2001年，即将转业的许玉国在《中国青年报》上读到一篇报道，触发了他的创业灵感。那篇报道说当时全国的库存物资达到4万亿元，其中有很大一部分是库存服装。在部队负责后勤采购的许玉国嗅到了此中商机。他认为在物资短缺时代，没有卖不出去的衣服，只有卖不出去的价格。

　　2004年，许玉国在北京创建了为众天下，开始了销售库存服装的生意。为众天下的LOGO是三个彩色的人头像，这体现了许玉国决心让普天下老百姓能穿上价廉物美的服装的美好愿望。以军人的那种以一当十的干劲和好学务实的精神，许玉国成功了。9年来为众天下在全国建立了200多家稳定的连锁合作伙伴，另外发展了1000多家经销商。

　　我拿什么奉献给你们?

　　为众天下成功的秘诀之一是阳光经营，绝不售卖假冒伪劣产品。每到工商税务检查的时候，有不少店铺关门躲避，为众天下却大大方方地开门迎客。许玉国说，他做任何事情首先想到的就是良心。他不但为消费者着想，更为那些和他从未谋面却汇款来打货的分销商捏着一把汗：“他们这么信赖我，如果我是骗子怎么办?”

　　也许是军人出身的缘故吧，许玉国有着天下为公的情怀和志向。2008年汶川地震发生后，许玉国组织了一支军人志愿者队伍赴川抢险救灾，10天中搬运了300吨集装箱的救援物资，后因此荣获北京十个慈善明星代表荣誉称号。在企业的经营中，这种情怀也很自然地成为一种企业文化。在此次稳中求进的转型中，大批经销商仍然选择追随他。这种信任让许玉国感激、感慨，同时又时时如履薄冰。他每天脑子里都在问自己，这么多合作伙伴这么信任我，我拿什么奉献给你们?为此，他提出了百分之百退换货的政策：“赚了的是大家的，赔了的都是我的!”他的团队曾为此纠结，因为这意味着为众天下可能承担很大的风险。但是许玉国固执地坚持为众天下一以贯之的企业文化：动机至善，私心了无。他说：“经销商赔钱会让我睡不着觉的。”而事实上他的合作伙伴们并不会坐等许玉国的慷慨担当或变得懒惰，他们深知最根本的制胜法宝不是来自别人的“照顾”，而是让自己成为主宰市场的强者。

　　心中无敌，则天下无敌

　　就在那种肩扛手提汗流浃背的苦干中，不知不觉地，许玉国发现时代变了，消费者的需求也变了。以前是为找不到货源发愁，后来为货太多卖不出去发愁;以前卖衣服是论包卖，便宜又实惠的衣服，消费者一买一大包，但是后来，以价格实惠取胜的优势似乎不再灵光了，消费者似乎变得挑剔了：不喜欢的衣服，再便宜也不买。善于向市场学习的许玉国意识到，随着人们生活水平和审美品位的提升，为众天下的经营思路应该从卖价格向卖品牌、卖服务、卖时尚而转变。

　　一个企业的高度，取决于企业领导人看世界的角度、高度和气度。胸怀有多大，格局就有多大。心中无敌，就能天下无敌。对于许玉国来说，最大的敌人就是自己。能否成功要看自己能不能与时俱进，把握大数据时代的脉搏。

　　谷歌根据上网搜索感冒药人群的数据，能够准确地分析和预测出流感到来的时间，与官方最终发布的结果一模一样。沃尔玛“尿不湿加啤酒”的销售模式就是来源于对年轻的父亲们在给孩子买尿不湿时会同时给自己买啤酒的数据分析。在未来的大数据时代，服装市场也需要一个线上与线下互动共赢的平台。许玉国将这个平台定位为“为众名品”。借助这个高效运营的平台，库存可以不再是库存。这个平台就像一个巨型的交通枢纽，几十个、几百个甚至是几千个服装品牌的产品和服务，就像来来往往的各路旅客将在此交会、中转、碰撞、再选择，最终各自找到各自归家的路径。有的可能中转一次，有的可能几次才能最终到达目的地。为众名品要做的，就是搭建这个平台并加快它的中转速度，让品牌和消费者找到各自所需，达到互动共赢。

　　关于未来，许玉国想得很远。让为众名品专卖店延伸到全国333个地级市，2862个县市，辐射到全国4万多个乡镇，让为众的消费者从穿库存品提升到穿新品、精品、名品。这个真正“为众天下”的理想，也许是30年，也许要50年才能实现。总之，为众天下已成为许玉国的终身事业。