奥康电商向文滔：传统企业做电商的“道”与“术”

　　6月14日消息，传统企业做电商已经成为电子商务领域重要的驱动力之一，这对于传统企业而言是机遇更是一个巨大的挑战。
　　作为国内鞋类著名品牌，奥康2006年开始触网，2010年开始大力做电子商务，2012年，电商业务销售额已经接近3亿元，成为最早做电子商务并实现规模化销售的企业之一。
　　奥康鞋业怎样做电商，如何处理线上线下渠道的冲突，对于电子商务又有怎样的经验和思考？我们为此专门采访了奥康鞋业电子商务部总经理向文滔，听他来阐述传统企业做电商的“道”与“术”。
　　关于奥康电商

　　TechWeb：能否介绍一下奥康做电商的历程和进展？
　　向文滔：我们从2006年就开始尝试，但真正发力做事2010年10月。2011年奥康的电商业务相比2010年翻了29倍，2012年奥康电商业务同比增长了3倍，已经达到了近3亿的规模。2013年我们的目标是再翻一番。

　　TechWeb：奥康对于电商业务未来几年有怎样的打算和预计？
　　向文滔：就整个奥康而言，电商目前的占比还不大，大概占到集团整体业务的5%左右。未来五年，我们相信奥康电商的营业比重将会占到10%--15%左右，但这个比例不会太高。马云说的未来电商的机关枪扫过来，传统企业纷纷倒下，我想这更多的是他想提醒传统企业要重视电商。

　　TechWeb：奥康是如何处理线上和线下的业务冲突的？
　　向文滔：我们目前采取的方式，是线下线上分开运营，我们线上的产品都是专供的。对于奥康而言，传统的线下消费人群和线上消费人群的重叠度不高。所以消费者从线下看产品，线上去购买的现象是不多的。与此同时，我们线上的折扣水平也跟线下基本差不多。
　　举个案例，去年双双十一我们的促销还是比较成功的，同时我们在线下也推行了双十一的活动。如果把电商看成是轻渠道的话，两个渠道都是在增长的。2012年我们的双十一比2011年双十一业务增长翻了十倍，而线下也增长了2000万的销售额。

　　TechWeb：奥康如何规划自己未来的渠道架构？
　　向文滔：不但是奥康，任何一个传统的企业都会构建一个立体的渠道，其中就包括了线上和线下两个方面的渠道。一方面是传统线下的渠道。第二个是线上也会构筑一个全网分销的体系。至于你是把线上作为渠道的重心还是核心，就跟企业的发展战略相关了。而我们希望把官方商城作为一个核心来做，希望它能成为我们品牌与消费者沟通的一个枢纽。

　　TechWeb：对于奥康而言，做电商三年时间遇到的最大的困难是什么？
　　向文滔：最大的问题是缺人才，因为缺少懂业务又懂电商的人。因为零售的人才传统企业是不缺的，但是互联网技术方面的人才，尤其是流量导入和转化的专业技术人才我们是非常缺乏的。这跟地域和人才也有关系，目前行业内这方面的人才缺口大概有一百万左右。而我们现在以自己内部培养为主。

　　TechWeb：您如何看待020模式？奥康会做020么？
　　向文滔：我们一定会做的，正在研究中。凡是“预则立，不预则废”，因此如果现在不做这样的准备，则有可能慢别人一步。
　　传统企业做O2O可能要考虑几个层面的问题，1：从业务层面，供应链要打通，首先是信息流，物流，资金流要打通，最重要是（信息流）数据流的打通。2：要能进行数据的精细化运营，这要通过系统解决这个问题。企业要能从C2B的角度看待企业跟客户之间的关系，这要求企业从过去粗放式的管理向精细化管理转变，只有做好这两个方面的基础，才能谈及020。
　　未来实现O2O还要有一个基础条件，就是产品、价格、和服务必须实现一体化。对于奥康这样的品牌商而言，我们更看重的是消费者需求和行为习惯。对于消费者而言，我们希望无论是在店面、手机、还是PC端，消费者都能通过自己喜欢的方式购买到产品。而这些产品和服务都是一体化的。至于消费者采取什么样的付款方式，也是根据消费者自己的喜好。比如我们会在专卖店中，也会布置Pad这样的产品，就是让消费者使用Pad可以在有限的空间里接触到更多的的产品。甚至消费者还可以选择提货方式，比如一个人在上海买双鞋，家人可以在四川老家的某店提货，这都是可以实现的。
　　这意味着线上线下的价格最终都要实现一致，包括服务。这里的价格一致，更多的是指线下和线上在一个价格策略中去开展业务，而现在我们线上线下是在两个不同的价格策略下开展业务。这对于一个传统企业而言，是个大手术，需要时间去推行。
　　此外，O2O目前还没有一个清晰的模式和界定，因此要发展起来的话，最少还有三到五年的路要走。

　　关于传统企业做电商

　　TechWeb：在您看来，传统企业要如何对待电商？
　　向文滔：传统企业做电商，要做好三点：第一不要等；第二，不要急，要全盘想好“道”跟“术”的问题；第三不要怕。因为传统企业有资金实力，有供应链的优势，有管理和零售的经验。

　　TechWeb：您如何看待目前鞋行业做电商的历程和所处的阶段？
　　向文滔：整个鞋行业真正有意识要进入电商这个领域，是从2011年上半年开始，到目前为止已经两年过去。这两年当中，国内一二线的鞋品牌基本都已经开展电子商务了。面对电商的兴起，我认为对于中小品牌还是存在一定的机会的。原因有三，第一看商业模式，我个人比较看好C2B，如果能在规模化定制和个性化定制方面找到商业模式，很多中小品牌企业还有机会。第二是看运营效率，这也是个根本问题。产品从开发，到市场的测试，组织生产，再到上游原料采购，如果做电商则要求企业各个环节反应速度要大大的缩短，比线下时间要缩短好几倍。而对于中小品牌而言，反倒有这个优势，因为船小好调头。第三是用户的粘性。这也是需要长期积累的。

　　TechWeb：您如何看待传统品牌在自营官网和平台电商进行选择？
　　向文滔：个人建议，如果企业品牌不是特别强势的话，不要自建电商官方平台，因为，它会对你的技术，资金，管理等方面实力的要求很高。因为现在的流量获取费用太大了。这个费用已经高到让很多企业都无法承受。比如鞋业巨头百丽，他的优购商城目前也遇到很大的问题，就是因为在流量的引入方面投入巨大的资金，但是销售并没有达到预期的效果。

　　TechWeb：我们是否会出现百丽曾出现的问题？
　　向文滔：我们从2006年做自己的官方商城，但实际上的产出不大。虽然我们2010年开始做电商，但并没有采取百丽的模式，也就是说我们销售主要来源于国内成熟的平台商,比如天猫,京东,而我们的官方平台目前还是定位为服务平台。因此,我们并不会出现形同的问题。

　　TechWeb：传统鞋服企业有高库存，往往把电商当成是“下水道”，您如何看待这个问题？
　　向文滔：服装品牌的高库存与电商之间并没有直接的关系，它更多地是服装行业内产能大于需求的体现。服装企业不是因为要做电商所以才增大产能，电商企业的特点决定了企业要快速反应，库存反而是越来越少的，当然电商对于消化库存有着很好的作用。

　　TechWeb：很多传统企业做电商，职业经理人似乎没有办法平衡线下和线上之间的矛盾，经常出现频繁换人的现象，您如何看待？
　　向文滔：传统企业做电商，职业经理人往往都是牺牲品。其中最核心的问题是，企业没有想好，电商这个事应该怎么做，因此在授权和放权的关系上面没有处理好。这跟职业经理人本身并没有关系，而是跟企业的战略有关系，如果你的战略是清晰的，哪怕是比较激进的做法，那么频繁更换职业经理人的事情就不会发生。

　　TechWeb：在您看来，有哪些方面因素制约传统品牌做电商？
　　向文滔：有三个方面，或者说传统品牌做电商的三大障碍。
　　第一，是观念的问题，首先是老板要不要做，要能看到数以亿计不断增长的网购人群，你要不要看重他们的购买力？这决定了企业处理和平衡短期利益和长期利益的关系，决定了在内部是否能达成一致。这个是核心。
　　第二个是人才，因为有战略还必须人才真正去执行和推动，否则一切都无从谈起。
　　第三个是电商的支持体系，很多传统企业都缺乏这样的支持体系，包括从理念到实践、从管理和技术。企业必须有这个支持体系，它也需要不断的完善和修正。
　　总的来看，观念的问题是“道”的问题，而人才和支持体系则是“术”的问题。（环球鞋网电商频道）