韩都衣舍的柔性供应链是否初具规模？

　　一个健康的供应链可以从这些维度考核：品质、交期、采购成本、库有成本点量、资本周转率等。评判韩都衣舍的柔性供应链是否初具规模，可以从这些数字中得到答案。
　　
　　新的生产秩序正在韩都衣舍的柔性供应链中诞生。
　　
　　“最快只要一天。”韩都衣舍供应链负责人王广颂挂完电话，便找来产品研发小组负责人。这笔订单要求在100件T恤上印上阿里太极禅院的LOGO，并需要在第二天被送往杭州。
　　
　　只需一天时间的极端订单需要走过这些流程：研发小组带着订单来到棉衣部进行产品设计，同时，生产的工厂已经联系完毕。当订单被送往工厂后，产品的用料和交期都已经被确定。
　　
　　与韩都衣舍直接联系的工厂被称为“生产总代理”。滨州壹加服饰有限公司作为针织类生产的总代理接下了这笔极端订单，总经理侯红岩在接下订单时，第一时间检查了面料是否充足。当设计确定后，车间的自动裁床机已经启动。接下来，面料将被裁好，分配到壹加旗下5家合作工厂缝制，回收后统一寄回韩都。
　　
　　在拥有现货面料的情况下，普通的订单会在7到15天之间出货。近几年，每年都有超过1800万件衣服通过这样的方式在韩都衣舍的柔性供应链中流淌。
　　
　　2015年11月，经过2年多的改造，韩都衣舍宣布将生态体系中的柔性供应链平台对外部开放。这个被称为韩都衣舍生态圈中最扎实的平台，宣称完全适配电商品牌企业，具体的运作机制吸引着众多的目光。
　　
　　完全适配电商
　　
　　撬起柔性供应链的支点是什么？
　　
　　“做不到，不可能。”这是韩都衣舍柔性供应链总设计师杜廷国回想他第一次带着韩都订单来到工厂的画面。2010年，他找到山东一家服装工厂谈合作，当讲完“少量、多批次、当季快速追单”的订单特点后，工厂负责人连样衣都没有看，就将他拒之门外。
　　
　　“多款、少量、快速是服饰电商的显性需求。”王广颂强调，适配电商服饰品牌的生产需求，通常带有柔性供应链的特征。韩都从2010年开始与工厂合作，但这些需求让当时山东本地的工厂，甚至国内工厂都不待见，他们更习惯交期长、单量大的外贸订单。
　　
　　侯红岩在2012年4月第一次接触韩都的订单，交期为25天，足足比之前日本订单的交期提前了一半，她怀着忐忑的心情，调配出原本生产日本订单10%的产能。
　　
　　2013年，韩都衣舍的生产订单达到1.5万单，每单平均300件。这些数字的背后，需要超过5亿元的物料资金流转，这也成为韩都改造供应链的资本。
　　
　　改造供应链的底气还来自订单的稳定。初期，韩都凭借互联网红利，快速聚集了人气，从2010年正式与工厂合作生产开始，每年均以倍数增长。2013年，韩都衣舍的订单已无法从过大的基数中得到倍数的增长，但是由于基数大，每年增长绝对量非常大，用王广颂的话说：对于供应链来说，每年都在新造一个韩都衣舍的采购体量。
　　
　　随着单量的增加和稳定，韩都衣舍在建立柔性供应链上的阻碍开始一点点地松动。巨大的单量背后，还隐藏着提升产品质量的需求。
　　
　　“面料和辅料上的差异比较大，一些配料的细节要求会更细致。”作为合作密切的工厂之一，侯红岩开始感觉到韩都衣舍对于产品质量的要求在明显地提升。
　　
　　随着互联网红利开始趋于稳定，消费者对产品的需求，从价格驱动逐渐向品质和性价比转移。
　　
　　杜廷国认为，韩都衣舍作为典型的互联网品牌，已经具备分析即时消费数据的样本量和能力，通过较低的成本，相对精确地把握消费者的真实需求。产品质量提升就是当时从消费者数据中得到的关键论点。
　　
　　而在韩都内部，对接供应链员工的专业性在摸索中不断提升。“当时团队成员大部分学服装，驻鲁高校的服装设计专业那几年毕业生有60%都在我们公司。”王广颂介绍，相应的管理结构和内部考核机制在慢慢形成。
　　
　　至此，韩都内部正式提出对供应链的改造需求，并预计在2017年初具备缓冲，适应到创新的质的蜕变。
　　
　　和时间赛跑
　　
　　对于工厂来说，效率就是利润。利润能够实际拉动工厂跟着韩都的脚步前进。因此，韩都衣舍的供应链改造就是在和时间赛跑。
　　
　　韩都衣舍的供应链建设可以追溯到2009年，实施柔性供应链改造之前，杜廷国将发展的经历分为三个阶段，为改造做预热。
　　
　　第一阶段，2009年到2010年，为满足基本销售需求而不停地开发供应商，处于基础的供应商团队搭建阶段;第二阶段，2010年到2011年，诞生供应商团队，并开始培养供应商的思路转变。通过互联网品牌的优势，以需定产，拉动供应链快速返单;第三阶段，2011年到2013年，产品为王被摆上桌面，任何战术的确立都不能以牺牲品质作为代价。
　　
　　从2013年开始，韩都打造四个维度的柔性供应链改造计划，并循序渐进。
　　
　　第一，以大数据采集、分析、应用为核心，以公司IT为依托，完善软件研发和基础硬件设施，SCM、CRM、BI系统陆续上线，并同步供应商。增强管理的精准度和时效性。
　　
　　第二，确立“优质资源产原地、类目专攻”的供应链布局战略。从服装二级类目入手，在全国范围内评议优质产原地。将产品以针织、牛仔、梭织等维度划分9大类目，建设各类目专攻产原地模式。通过“生产代理商”合作的方式，每个产原地选择1-2家合作商，韩都负责输出生产标准，再由代理商整合当地的资源，形成供应体系。
　　
　　其中，好的产原地选择非常重要。“从类目里面找最优秀的，从技术管理，硬件，软性管理，岗位设置，设备配套。再看韩都订单的需求是怎么样的。能靠就往最优秀的标准靠。”王广颂强调，工厂的体量并非以大为先。
　　
　　在内部，工厂有相应的5A考核标准，等级越高，订单就越多，付款优先。通过订单拉动工厂进行自我优化。目前，工厂已经通过内部淘汰机制，从200多家筛选到64家。5A级工厂占到10%，承担65%的订单。
　　
　　第三，与产原地供应商联手，模块化切分生产流程的资源配置，并重组服装加工业的组织架构。
　　
　　在这环节中，供应商充当更多的管理职能，把小而全的生产企业按照技术、裁剪、缝制、后整理的流程切分，发展成为具有专业技术和领先设备的专门性生产单元公司。
　　
　　以壹加服饰有限公司为例。作为滨州针织供应商之一，下游共组建5家缝制工厂，通过不同的缝制特色进一步细分加工职能。壹加则负责印花、裁剪和后处理的部分。不同类目产原地根据实际情况做细分。
　　
　　第四，扩大柔性供应链的服务外延。目前，韩都衣舍柔性供应链已经作为平台的形式对外开放，并将更多的注意力放在新品研发的能力提升和服务中。
　　
　　工厂被拧了发条
　　
　　回顾改造柔性供应链的全过程中，观念的改变，成为大家异口同声的难点。
　　
　　2015年9月，侯红岩作为第一批进行生产总代理改造的供应商。工厂拥有130个员工，下游缝制商5家，每年产能达到4000万元。她感叹，观念的提升，并非一刀切式的改变，而是贯穿整个改造过程。
　　
　　“一开始，韩都的订单要求完全达不到以往生产外单的水平，慢慢的，韩都订单的要求已经超过外单的生产标准，甚至建立超过外单的标准。”侯红岩通过韩都订单要求改变，感受到来自韩都不断前进的压力。
　　
　　2014年，她主动投入80万元，更新了自动裁床设备，却因节省的人工和更高效的达成率，资金周转迅速提升，也就挤压出了利润空间。“最近开会，我们又需要将双线车改为自动断线的。”提到设备的投入，侯红岩津津乐道。
　　
　　如今，壹加的资金周转率平均能够达到7，与韩都整体水平不相上下。一个明显的对比，外单的周转率通常为1-3。
　　
　　同样，产能覆盖也在发生着改变。最初，壹加只投入10%的产能做韩都的订单，但从2014年10月开始，韩都订单的产能已经增加至100%。
　　
　　侯红岩坦言，当时因为日本的外单全部向越南迁移，另一面，韩都衣舍的订单却在增加，如果有别的外单进入，交期会出现冲突。“韩都衣舍给了一个产能规划，把基本的产能都覆盖了。”侯红岩回忆说。
　　
　　韩都衣舍的做法是，将全年的产能分为四个季节，每个季节里面细分三个波段，每个波里面又分成4个小波段。这样细分产能的办法，不仅帮助工厂优化产能布局，还通过全年通吃的方式，与工厂进行利益绑定。
　　
　　从工厂的角度看，局面正在变得乐观。王广颂认为，工厂的产能过剩成为不可回避的话题，总有愿意破局的制造商愿意承担工厂改造的风险。观念的转变正从点状向片状蔓延。可以预见，越来越多的侯红岩们会在观念的转变中不断出现。
　　
　　新品续航力
　　
　　王广颂认为，一个健康的供应链可以从这些维度考核：品质、交期、采购成本、库有成本点量、资本周转率等。评判韩都衣舍的柔性供应链是否初具规模，可以从这些数字中得到答案。
　　
　　2015年，交期达成率为99%，品质达成率为94.7%，资金周转率为7。
　　
　　韩都衣舍提供的数字显示，“在类目专攻的基础上，韩都衣舍已经具备物料和缝制供应商资源，能否通过供应链让供应商具备一定的新品研发能力，通过两年来的实践，证明是可行的。”杜廷国强调，即使韩都衣舍的柔性供应链已经初具规模，但是新品研发成本和持续的新品研发能力，才是保障品牌发展的根本。
　　
　　由于类目之间的物料、缝制工艺差异性很大，为了提升子类目的专业能力，王广颂在供应链团队也推行小组制，270人被分成10个小组，按照牛仔、针织、梭织、羊毛衫等服装类目做区分，根据品牌小组对某子类目的需求，来进行设计和生产。
　　
　　柔性供应链的核心价值在于，能够快速适应变化，满足市场的不确定性。若将历经成千上万个订单捶打的柔性供应链用于简单的代加工，则违背了改造者们的初心。
　　
　　因此，韩都衣舍才有了往外走的可能性。
　　
　　初步具备往外走的能力后，韩都衣舍首先开放的是牛仔和棉衣两个类目。“这两个类目在供应商资源的整合和区域类目的整合，包括后来工厂切分，都做得最好。”王广颂介绍，这两个类目也是整个服装结构中的主流消费项。
　　
　　开放的类目确定后，韩都在270多个的产品小组中单独开设了两个新小组——棉衣组和牛仔组。这两个新小组不会被动的分配到生产任务，而是需要主动向韩都各个子品牌争取。通过内部竞争的方式，承担供应链平台开放后的服务。
　　
　　新小组要做的是研究产品的风格定位、预期售价、商品上架节奏、商品周转等，并在这几个维度上提供更高效的产出和更低的生产成本。最终，将这些打包成综合的品牌服务。
　　
　　一般情况下，韩都企划部门会给各个子品牌当季的产品规划，棉衣、T恤、衬衫等一定数量的款式数会提前分配到各个小组。因此，产品小组承担的职能往往从上往下，相对被动。例如，娜娜日记的棉衣会被分配到对应的产品小组，他们只需针对这个品牌的特点做出产品设计和生产计划。
　　
　　但新小组的出现，会对每一个产品小组形成竞争。
　　
　　具体的做法是，每个小组都借用同一个物料池，但新小组会开发韩都全线品牌的新品设计，主动找到子品牌并提供款式候选。另一端，不断优化供应链资源，在生产上做到始终低于别的产品小组5%左右的成本，形成更具优势的竞争。就像两条鲶鱼，搅动着产品小组的研发活力。
　　
　　以牛仔小组为例。已有的牛仔小组会被提前分配子品牌的产品需求，针对被分配的品牌做设计。但新小组的做法是，把眼光扩充到全球潮流的范围，突破韩都衣舍的风格限定，并产出成具体的产品，一季的款式可达到上千款。
　　
　　目前，这两个小组已经服务于子品牌外的两个品牌商，通过供应链加工的浅合作，和新品研发的选择，并支持细节改动和物料变动的深度合作，已经占据韩都衣舍总产能的10%。王广颂给这两个小组制定的目标是：干掉韩都衣舍!
　　
　　毋庸置疑，韩都衣舍的供应链平台，正在瞄准更大的市场。