“红领模式”：从工厂到定制平台

　　一条流水线上通常生产不出两件不同的产品。

　　但在红领，一条流水线上却生产不出两件完全相同的衣服。一个德国人在参观这家服装定制工厂的时候，曾指着它周围上百只猫感叹道：“在红领，连猫都有个性化思维。”

　　每天，有2000件完全不同的定制服装在红领的工厂加工完成。而“量产”和“定制”原本水火不容，但经过十余年的探索，红领终于在业内率先实现了“大规模定制”。这期间，经历了无数次数据模型的推倒重来，工厂也被不断改造以适应新的技术。

　　技术的变革，催生商业模式的转型。

　　2009年3月，张蕴蓝接过父亲张代理的棒子，摸索出了一条C2M的商业生态新路子。

　　打造“互联网+工业”的生态闭环

　　C2M商业生态的含义，以张蕴蓝的解释，就是消费者在终端提出个性化的服装需求，跨过传统中间渠道，直接对接工厂(即M)，工厂快速完成服装定制。

　　听起来简单，但事实上探索这一商业模式，也经历了一个漫长的过程。

　　直到2009年，红领仍在摸索个性化定制的智能和柔性制造生产线。

　　2013年，公司又组织了一次战略定位讨论，有人认为红领应该专注于服装个性化定制，卖一件衣服挣一件衣服的钱。但也有人认为，红领应该做一家科技型公司，为传统企业提供解决方案，挣改造费。

　　哪条路才能走得通，并且走得好呢?最终，张蕴蓝带领团队提出了“互联网+工业”的定位。

　　在她看来，如果只专注于西服定制，那在其他品类上就无法满足消费者的需求。但如果只对工厂进行改造，改造完以后没有订单，工厂也无法生存下去。所以，用当前最时髦的术语来说，张蕴蓝希望打造一个“生态”闭环，不仅红领自身实现定制化，还要帮助其他工厂进行改造，让它们用工业化的手段和效率制造个性化产品，从而为消费者提供更丰富的产品体验。

　　确定这一战略思路后，红领将其开发成了一个叫SDE(源点论数据工程)的产品，为传统的制造企业提供“互联网+工业”的解决方案，帮助它们进行柔性化和个性化定制的改造。

　　同时，红领在C端打造一个汇集订单的直销平台，让消费者直接与工厂对接。经过改造的工厂数量越多，就越能满足消费者的多样化需求;而订单越多，工厂就能有效运转，持续盈利。

　　比起单纯做一家传统的服装企业，张蕴蓝看得更远：“红领要做一家类似天猫和京东的平台型企业，做个性化定制的入口。”

　　优势：低成本+高用户粘性

　　相对于传统成衣制造商，红领开创的“酷特智能C2M”平台有哪些优势呢?

　　最大的优势是低成本。传统的西服定制一般在一万元左右。但在红领，一般消费者只需花费3000元左右，就可以拥有一套定制西装。既然是个性化需求，为何成本能够降到如此低?

　　张蕴蓝给《中外管理》算了一笔账。

　　首先，最大原因在于没有库存。传统服装业都难逃高库存，大部分资金会压在库存上。而红领流水线上的每一件衣服都已经销售出去，“先付款，再生产”解决了现金流的问题。同时，C2M模式的好处是直接对接消费者和工厂，避免了传统渠道的层层加价。其次，用工业化的效率和手段来生产定制化服装，其成本仅比传统模式高出10%。

　　第二大优势就是：个性化定制的客户，其粘性极高。一个21岁的德国小伙子，通过红领的平台做个性化定制，一年时间就变成了德国同类企业的第一名。这个小伙子跟随红领多年，其间，国际市场上历经了几次经济危机，但他的客户几乎没有流失，其案例甚至被写进了剑桥商学院。而市场上，无论是买手制，还是设计师模式，都无法做到真正的大规模定制。

　　在服装行业同质化严重的今天，红领找到了一条风景独好的小径。

　　让用户成为设计师

　　随着改造的深入，2015年8月，酷特智能推出了代表C2M直销平台的战略性产品——魔幻工厂App。

　　打开这款App，选择想要定制的服装，如西装、衬衫。一个3D的衣服模型就出现在眼前了。用户可依次选择扣子、面料、胸袋、驳头等物料，这个过程中还可细致地观察到颜色、布料材质以及其他多处细节。

　　如果想为特别的人设计一款独一无二的西装，那么一款只属于服装所有者的“专属名牌”也可以实现，比如有人曾在衣服上绣这样的文字：想要成为和巴菲特共进晚餐的人。同时，在整个设计过程中，还可邀约朋友同屏设计。

　　设计完成后，便可预约量体。手机自动定位，帮助用户寻找附近的量体师，并预约上门服务。据张蕴蓝介绍，在不久的将来，用户不需要和量体师接触，就可通过3D的方式把身体的数据传输出去。

　　魔幻工厂卖出去的所有衣服都没有标准LOGO。在张蕴蓝看来，消费者是没有忠诚度的，他们只对自己的品位和需求有忠诚度。因此在红领，所有LOGO都是消费者自己设计的。而在她看来，个性化定制的核心，是让消费者体验到“造物”的乐趣，使得人人都可以成为设计师。

　　“源点论”改造，节省20%管理成本

　　商业模式转型的背后，必然伴随着组织管理的变革。

　　通常情况下，传统成衣制造厂商从设计稿到服装批量生产，需要六个月的时间。同时，传统的管理方式，主要是基于公司利润的部门KPI考核，而不是基于用户的需求。但随着消费者主权时代的来临，只有对消费者需求的反应足够迅速，企业才能在激烈的竞争中处于有利的地位。原来的组织架构和文化已经不再适应。

　　如何破除部门KPI的魔咒?在张蕴蓝的主导下，一系列去部门化、去科层的改革，开始在内部轰轰烈烈地展开。

　　张蕴蓝发明了一套“源点论”的思想理论。首先，从战略方面，确立企业未来的发展走向。“这一做法看似很寻常，但我们做了100个企业的调研，发现几乎没有企业知道自己未来将会变成什么样，这是一件可怕的事情。”她说。其次，从战术层面，每一个员工自动自发地围绕消费者的需求展开工作。

　　在具体的变革过程中，三十余个大大小小的部门和小组被全部打散，员工从各个部门走出来，变成流程上的一个个节点，原先对部门领导的考核转而落实到每个员工身上，员工从内部KPI驱动变成外部用户驱动。

　　同时，80%的中层领导消失。在红领，管理者的职责已经不再是审批，而是做“例外管理”，即扮演消防员的角色，同时负责对流程进行规范。

　　流程管控中心是整个集团的核心，其主要职责是发现问题，调动资源，并将解决问题的方案流程化。当紧急情况出现时，流程管控中心发起主要专业人士针对该事件进行讨论，找到最佳解决方案，并最终形成标准流程固化下来。

　　这一改革实施之后，红领的管理成本下降了20%。

　　未来，用户可以在酷特智能C2M的平台上定制鞋、箱包等产品。该模式的影响不仅限于传统服装业，更大的意义在于，它摸索出了一条互联网和工业深度融合的新范式。  (《中外管理》)