优衣库以优质低价的特色打造出了一个傲娇品牌，但它傲娇的资本归根结底还在于其独特的人才战略。创始人、社长柳井正鼓励全体员工都要做会独立思考的“头脑”，而非“手脚”。他说：“社长的话也不一定正确，不能把社长的话当圣旨。如果一切都被认真执行，公司一定会倒闭的。”
如今的优衣库是一家希望每个员工都可以独立思考、并且做到畅所欲言的公司，但20世纪90年代初之前可不是这样，当时，创始人柳井正认为并不强大的优衣库如果让每个员工都独立思考，就会迷失了前进的道路和方向，而公司想要提高销售额和利润，想要扩大经营规模，就必须采用“独断行事的体制”，不然何以速断速决，一次次突破难关向更高的目标进军?
如此思维理念主导下的管理方式，自然就是要很多的员工去充当完美执行领导意志的“手脚”，而非“头脑”。后来，随着公司规模的越做越大，陆续在广岛和东京证券交易所上市，以及急需开拓国际市场的野心等因素的叠加，使这种“一人说了算”的独裁经营体制越发行不通了。于是，优衣库的组织架构和人才战略就开始重新调整。
在优衣库，店铺是最核心的运营模式，店长是公司的主角。柳井正曾根据自身经验总结出雷打不动的经营理念23条，其中多次强调：经营要顺应顾客的需求，创造顾客的需求;经营必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。
想来这是有道理的。因为零售店铺每天都要直接跟各式各样的消费者面对面打交道，满足他们的种种不同的需求，这天然就需要灵活性。就像是人体的神经末梢，对外界的反应是最快最灵敏的，店铺也是个根据实际情况随时变化和调整，当然也会遭遇困难的挑战的地方。这时候就需要赋予店长一定的权限。
这大概是店长负责制的由来。于是也就要求店长是具有敏锐商业头脑的脑力劳动者，而他们也被赋予以下权力：可以根据店铺的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。
既然店铺和店长是主角，那总部则是处在支持、支援地位的配角。在总部和店铺的中间，还有地区经理，他们的称呼是“主管”，主要职责不是管理区域内的各店店长，而是给店长们提供协助、建议和支持。
当然，店长的职责也不仅是提高销售额和利润，还要管理好自己的团队，使其融洽和谐，另外还要培养优秀的副手，因为店长不可能一天到晚都在店里，当店长不在时，就必须有个人代替行使职权，这也在店长的职责范围内。
也正因为优衣库将店长推到公司主角的重要位置上，所以，店长的收入还是很高的，如果做得好还会高过公司总部的人。
柳井正所领导的优衣库数十年来都以“快速”著称：快速思考，尽早作出决定，尽早认真执行，犯了错误也要快速承认，快速作出调整。如此庞大体量的公司，怎样在瞬息万变的全球市场中做到速断速决，并且实现销售额和利润的快速增长呢?全球各地的情况都有不同，即使在同一个国家中，可能每座城市、每家店铺的实际情况也都不同，若总部把员工都当“手脚”来用，那公司似乎只能因不能适应变化而死路一条，并且，“手脚”也不会一直满足于只做“手脚”的。
因此，柳井正便鼓励公司从上到下、每个员工都要做“头脑”，去根据自己和公司遇到的实际情况来作出有效的判断和执行。柳井正说：“社长的话也不一定正确，不能把社长的话当圣旨。如果一切都被认真执行，公司一定会倒闭的。”并且，一家公司的人才也正是在员工都做“头脑”的氛围中培养起来的。
所谓“实力主义”，就是把员工的实力作为任用、考评时的唯一标准。这也是优衣库23条经营理念中的一条：“经营要光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。”这也就是说，对于员工，努力不努力工作、有无取得业绩、取得业绩大小……都直接落在人事考评制度的运用操作层面，相应地，员工也会在自己每时每刻的工作中对照。
优衣库还提倡“无障碍的项目主义”，让人才在不同的项目中更具协调性地完成工作。这点不管对大公司还是初创公司来说都很重要，因为在当下多变的环境里，公司的组织也必须根据工作的需要和变化不断调整，打破固化的组织结构，充分顺应顾客的需求。而项目一旦达成，在取得预期效果后，就可以解散组织形态了。另外，在每一个项目中都会有领头人，原来的下属成为该项目的领头人也是可以的，当然领头人主要职责是对项目进行整体协调和评估，并且项目领头人也会根据项目内容的变化而即时更换。
其实这种“无障碍的项目主义”跟互联网的“无中心性”或者“去中心化”很相似。在互联网世界，你永远不知道中心在哪儿，从另一方面来说，每个人又都是一个中心，通过某件事把一些人连接在一起，这种充满灵活性的转换与项目主义的真谛暗合。
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