分析：韩都衣舍在品牌重构上做了一些什么？

　　在每次的季度大会上都有一档重要节目，就是邀请电商里的亿元大卖家谈他们的品牌成长道路。在10月20日俱乐部的第四季大会，主场就是赵迎光畅谈韩都衣舍的品牌道路。为了给互动预热，我们提供一些资料，让大家先熟悉一下现在的韩都衣舍。当下的韩都衣舍什么样?

　　【关注赵迎光和韩都衣舍】韩都衣舍的互联网销售，2011年3亿，2012年6亿，2013年10.5亿，2014年预计15亿，2020年目标100亿。赵预计，移动互联网正在改变服饰成为快消品，这将是一个大机遇，韩都衣舍2014年将有20个品牌和267个产品小组每天100个新款的速度迎接这个大机遇。

　　【韩都衣舍每天访客有多少?】韩都的流量多年来稳居天猫商城第一位，被称为流量之王。2014年7月韩都旗舰店PC端日均访客数超过63万，日均浏览量超过132万;移动端日均访客数超过28万，日均浏览量超过170万。韩都则以267个产品小组每天100个新款奉献给他的客户，客户每天买单2万，客单价180元。

　　【韩都衣舍有多少品牌?】多品牌是韩都的长远发展战略，韩都定位是互联网时尚品牌孵化平台，目标是形成一个含有韩风系、欧美系、东方系品牌群的互联网品牌集团。赵迎光说，互联网企业一定要以品牌集群模式发展。2014年底韩都将有20个品牌，其中一些来自企业内部产品小组的成熟与孵化，一些来自于并购。

　　【韩都的品牌定位】韩都的目标是做孵化品牌的平台。08年以来运营了13个品牌，今年年底会发展到20个品牌。2012年销售6个亿，新品牌素缕就占了2个亿。2013年又有3个品牌。今年上半年6个品牌，下半年还会出来6个品牌，形成20个品牌。评：孵化平台的几个条件趋向成熟，韩都影响力+小组制+每天UV数量+供应链。

　　赵迎光对互联网品牌的观点

　　【赵迎光：服饰正在变成快消品】移动互联网让服装销量更大。线下服装销售加价倍率是3-4，移动互联网能不能只加到2?赵认为移动互联网的快速发展给我们带来非常大的信心，服饰越来越趋向成为快销品，使通过薄利多销实现大规模盈利成为可能。评：移动浪潮改变消费习惯也改变流量成本，快消品类目将增多。

　　【两大浪潮汇合的红利】无线浪潮和社群浪潮的汇合，既降低了吸纳潜在客户和新客户的成本，又有效管理老客户，增加老客户的黏性。目前，韩都衣舍的流量稳居天猫商城第一位,被称为流量之王。韩都衣舍旗舰店的流量和转换率在女装类目稳居第一名，是第2名到第5名的总和。赵迎光称我们会专注互联网品牌。

　　【互联网时代的超级品牌是隐性的】赵迎光认为，互联网时代品牌的一个大趋势是越来越细分，互联网市场上不存在超级品牌，这是违反互联网规律的，互联网的天然特征是市场细分。互联网市场的超级品牌是隐性的，类似宝洁是超级品牌，但它是很多细分品牌的聚合。自08以来韩都衣舍已经发展到13个品牌。

　　【做品牌要上下联动】赵迎光认为，要做好多品牌，需要自下而上的强烈的愿望和能力以及自上而下的一个有规划有计划的引导，两者缺一不可。现在在很多公司里面，做多品牌往往自上而下，老板和创始团队重视，但是光有从上而下的愿望和动力是不足的。评：互联网时期创新的组织架构需要重新构建。

　　【从品牌风格延伸到产品风格】韩都衣舍不仅品牌人格化，产品也要人格化。267个小组每天推出近100个款。小组通过产品和视觉文案呈现，直接跟目标消费者沟通，每天努力用他们喜欢的设计，用他们喜欢的文案，用他们觉得合理的价格来呈现产品，根据消费者反馈调整，消费者更容易感受品牌的人格化魅力。

　　【为什么互联网时代难有超级品牌?】赵迎光：互联网时代消费者需求越来越细分，所以超级品牌诞生和维持的可能性非常小，特别是服饰类目，未来一定会以更加细分化定位的品牌为主。一个互联网品牌公司应该以品牌集群模式运营才可能稳定持续发展。单一品牌运营架构的卖家到了一定规模会迅速遇到天花板。

　　韩都衣舍的产品小组和单品全程运营体系

　　【韩都衣舍的核心竞争力】是基于互联网特点的组织管理模式，独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。赵迎光介绍，韩都的三人小组目前有267个，每个小组对于产品的整个生命周期的运营拥有90%以上的决定权。营销和企划部门只负责大框架下的规则制定，如主品牌的定位，怎么表现由小组自己去展现。

　　【小组的基本构建】2014年韩都是16个亿销售目标，由267个小组来完成，每个小组都有任务，如果是100万销售任务，公司配给120万货，毛利要求60%，配50%的资金去生产。这个小组拿到这笔钱自己定款式、库存深度、定价、销售策略，小组的权利非常大，自主经营，责任和权利统一，每天公布销售额和奖金额度。

　　【韩都三人小组的规则】赵迎光介绍小组机制的生态与规则：小组内的产品款式选择、尺码生产、定价、促销节奏等都由小组内部确定，拥有相对较大的自主权。而小组自由的另一面是团队的约束，韩都每天早上会公布前一天的销售数据，透视全线产品的销售情况，以此指导小组下一步决策，也自然形成淘汰机制。

　　【单品全程运营体系的内层】内层以产品小组为核心，小组之间独立运营、独立核算、在企业的整体规划下独立开展业务，产品选款、订单管理，页面制作、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。产品小组在最小的业务单元上实现了责权利的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的自主经营体。

　　【单品全程运营体系的外层】内层是指产品的设计、生产、销售以小组为核心，外层是企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程实现数据化、精细化运营管理。目前韩都的供应商有240多家，商品最小起订量为100件，生产周期平均20天，每年生产销售的款式超过3万款，返单比例达到40%以上。

　　【鼓励小组裂变】公司对267个小组每天公布销售排名。对分裂出来的新的小组，要向老组长第一年支付10%的奖金做培养费。公司鼓励大家做新品牌并给予几种保障，你出来之后收入不会比去年低，以去年收入为今年的基本收入，所有的考核指标比原来标准下降，公司在政策上直接抓你，直接给你许多资源。

　　【为什么韩都的代工厂也开店，产品和价格相同却综合评分很差?】赵迎光回答记者提问时说，我觉得精髓还是在于韩都的产品小组制模式，小组制的业务结构令每个小组对各自的商品负责，每一款产品的精细化运营程度比其他家要好很多，包括图片拍摄、搭配设计、卖点提炼和注意事项等，客户体验就会好很多。