李宁转型进入攻坚战 成为品牌重塑关键期

　　近日，李宁与集团执行副主席兼代理行政总裁金珍君、财务总监曾华锋一同出席李宁公司在香港举行的2014年中期业绩发布会。截至2014年6月30日，集团收入为31.37亿元人民币，同比上涨8%。

　　业绩发布会现场，金珍君对媒体表示，李宁战略变革大约需要3~4年，前两年的重点便是清库存回笼现金流，“目前这一工作基本已完成，相信集团变革计划的所有举措与持续投资将逐步体现在公司财务业绩上。”

　　转型进入攻坚战

　　今年上半年集团收入增加，主要归因为新品零售额上升及集团自营店网络的扩张。由于不同零售门店采取不同的成本结构，毛利较同期相比上涨10.5%，达14亿元人民币。

　　伴随着由传统批发模式向以零售为主的转型，李宁核心产品的收益状况也有所提升。据了解，公司核心品牌李宁牌的收入占集团总收入85.2%，达26.74亿元，较去年同期上升8.8%。李宁牌鞋类收入为13.05亿元，增5.4%;服装收入为11.96亿元，增14.2%。

　　“目前李宁的变革进入了攻坚阶段，尽管在初期，产品的销售取得了不错的成绩，但是我们也面临一定的挑战，剩余约10%旧库存的挤压存在于最弱渠道伙伴，健康的业务发展仍然未能抵消旧库存消化及平台费用。”在昨日业绩发布会的现场，李宁主席坦言，集团的全面复苏仍需时间。

　　不过，上半年亏损净额由去年同期1.84亿元增加至5.86亿元，对此，李宁方面表示，主要由于变革举措的前期投资、呆账拨备及其他项目所致。

　　据记者了解，今年上半年李宁一直致力于旧库存的清货工作，旧库存下降约38%，伴随着清库存工作的逐步完善，零售模式的执行也初见成效，占比达到了50%。

　　“上半年我们的现金流为负，主要原因是在清货阶段我们更注重现金流而不是利润，目前整体业务规模还不够大，不足以覆盖我们的成本，但是我们正处于上升通道当中，现在已经逐渐接近完全恢复的健康值。”金珍君表示。

　　对此，中投顾问轻工业研究员朱庆骅表示，李宁由最初的以批发为主转为现在的零售和直销，意味着李宁需要在渠道方面进行全面转型，“李宁面临的挑战其一是人才储备，公司业务在进行转型过程中，需要大量人才的推动;其二，门店布局，零售渠道的再建，对门店布局有会造成一定影响;其三，电商渠道发展，这是传统服装企业的薄弱环节。”

　　品牌重塑关键期

　　对于转型期的李宁来说，2014年是品牌重塑的一年，如何将遗留问题彻底解决决定了其未来是否能够健康发展的关键。

　　自2012年宣布转型以来，公司方面也提出了三个阶段的转型，首先是要去掉老库存，改善现金流;第二阶段旧库存降低，现金流回复，但是利润仍是负数;第三阶段就是批发销售恢复带动零售流水复苏，新品零售流水占比及毛利率提高，从而令公司实现利润及正现金流。

　　“零售行业转型就得这么做，先去库存，现金为王，然后整合渠道。必须要转型产品和品牌，然后才可以再增长。”金珍君表示，公司去库存比预期时间长，因为旗下有部分分销伙伴的实力较弱，占比大概10%，他们配合转型的力度不足。未来会着力让分销伙伴去库存，保证现金流，同时也要淘汰部分分销网络，同时加强直营店的经营。金珍君告诉记者，新开业的直营店大约需要6~12个月方可产生利润。

　　值得注意的是，一直身为国家体操队赞助商的李宁今年却主动放弃了这一机会，由安踏(安踏专卖店)接替。在昨日发布会现场，李宁说道，“我们是希望把有限的资源集中在与核心产品相吻合的业务上，这对公司来说是非常正确的选择，但对我来说有很大的压力。”

　　目前李宁确定了五大核心品类，分别是篮球、跑步、训练、运动生活及羽毛球，金珍君对此表示，体操队对李宁来说很有感情，但对公司来说，未来将聚焦这五个核心品类及相关体育市场。“这个转变过程很难，但一定要成功完成;并继续推行时尚快销的模式，提高直营零售的整体占比。”

　　“李宁的转型能够为其未来发展赢得较大竞争力，渠道的疏通对销售有重要促进作用。”朱庆骅对《每日经济新闻》记者说道，李宁还需在产品环节进行一定提升，加强创新力，与其他国产运动品牌进行差异化竞争。在产品端和渠道端同时发力有利于促进李宁更快发展。