4家纺织企业不断完善薪酬管理凝聚人心

　　编者按 目前，一些纺织企业收入分配制度不健全，职工薪酬制度没建立，使企业的薪酬管理呈现出种种病症，员工的许多合法权益也得不到维护。这就要求企业相关管理者在开展收入分配制度改革时必须以这些难题为突破口，针对纺织企业工种多、岗位多等问题对症下药，使广大员工真正受惠。而2014年又是会计准则改革的“小阳春”，很多企业结合自身实际情况，制订出台了相应的薪酬改革方案，在制度建设上下功夫、作文章，使收入合理分配，充分发挥薪酬体系对员工团队的激励和凝聚作用。

　　际华3502工序单价货币化被员工鼓掌叫好

　　闪光点：从去年2月开始，公司在计件工资的基础上实行了工序单价货币化，职工工作积极性大大提高。现在管理人员都说管理变得容易了，组织紧急任务时和职工沟通起来也顺畅多了；生产一线工人埋怨工序分配不公的少了，争活干的多了……

　　服装生产是不同工序的流水生产，每道工序的工价确定，直接影响着员工的切身利益。原先，际华3502公司一般由分厂技术员按每道工序所占时间多少来定工时序价。由于技术员对不同的工序不很了解，而且衣服款式有难易之分，批量有多少之别，导致工时序价确定不尽合理，在一定程度上打击了职工的工作积极性。

　　公司在综合考查和考虑的基础上，在各分厂内决定由管控中心负责实行工序单价货币化，使工资计算方式更加直接明了。

　　工序单价货币化即将工序市场化，每个工序明码标价，推行工序买断制。如果是旧产品管控中心就根据以往熟练工制作工序的难易程度、用时长短等来确定产品的工序单价。如果是新产品，先派熟练职工进行试做，在取得第一手资料的基础上再明确工序单价。最后，将较为成熟的工序单价在分厂内部进行公布，分厂技术员根据实际情况分派工序。员工承担了某个工序，就要按照买卖关系承担某个工序的产量和质量，如果在规定时间内完成不了公司的要求，分厂、班组或小模块管理者会安排人进行帮补，帮补人工资由被帮补人提供，如员工在规定时间内超额完成了此工序的产量，并保证了质量，超产部分将给予此工序单价50%的超产奖励，即超产部分工序单价为原单价的1.5%。

　　工序单价货币化使生产组织变得简单了，提升了职工的工作积极性，工序单价货币化提升了劳动效率。工序单价货币化是际华3502公司管理逐步与市场接轨的一个重要探索。但是，工序单价的制定是根据公司内部生产制作情况而定，还没能与社会上的工序单价达成一致，逐步与市场接轨，将是际华3502公司今后工资改革的方向。□焦会利

　　华纺公司工资投放总量的70%倾斜重点岗位

　　闪光点：今年5月公司进行了新一轮内部薪酬改革，除营销体系按照接单量、坯成差（考核利润）等KPI指标进行考核、职能部室以达成量化的“六合一”指标进行考核，并相应增减考核期内的薪酬外，生产运营的薪酬设计思路还进一步分档细化。

　　华纺股份有限公司一直把员工薪酬作为企业管理的一大重要课题，力求通过薪酬分配机制的科学化调整，使之激励作用发挥到最大限度。多年来，公司能够保持稳健和谐发展，与较为科学的薪酬分配密不可分，体现着“质量提高、生产稳定、员工受益、企业发展”的经营思想。

　　自2010年以来，公司员工薪酬每年以20%以上的幅度向上增长，目前的人均收入水平在鲁北地区处于中上游水平。

　　近年来，公司员工薪酬的增长除根据物价指数进行的“普调”外，工资投放总量的70%倾斜向重点关键岗位，突出了对骨干力量的培养和激励。以今年5月进行的新一轮内部薪酬改革为例，除营销体系按照接单量、坯成差（考核利润）等KPI指标进行考核、职能部室以达成量化的“六合一”指标进行考核，并相应增减考核期内的薪酬外，生产运营的薪酬设计思路还进一步分档细化，如打底机、退浆机、印花机、蜡印机机长和印花机多能工、调浆组长划分为一档；水洗机、拉幅机、丝光机、烧毛机、磨毛机、冷染机、卷染机、双面印花机、真蜡打底机、真蜡烘蜡机、真蜡烫蜡机、真蜡调浆室、真蜡化蜡室、真蜡调浆室、后处理水洗机、后处理拉幅机、卷装、溢流机、气流机机长和印花机、蜡印机副机长划分为二档；定型机、预缩机、轧光机、焙烘机、冷轧机、蒸化机、前处理拉幅机机长等岗位，划分为三档；范围内的其余操作岗位则划入了四五档。

　　岗位分档使员工工资收入差距拉大，其激励性明显增强，彰显出企业对重点关键岗位与核心分配要素的关注；同时，也产生出员工自主学习、向上发展、追求晋升的效应，使各层面员工切实感受到公司砥砺进取的薪酬激励，以及在公司奉献付出获得工资受益的同时带来个人成长的福祉。□宋超

　　九州公司工资制度组合拳激发岗位积极性

　　闪光点：在车辆装卸、档案管理等工种，实行“谈判工资制”，经过谈判协商，确定工资报酬。“空位工资制”是在缺员时，对职能相近的部门合并，对一些岗位工作兼管，推行了“兼并带”。

　　宝鸡九州公司在工资分配上主要依据省纺协会行业岗位技能工资标准，结合本企业实际情况而进行。目前公司推行了以下办法：一是实行车间“工资总额承包”。企业在岗位工资基础上，对7大车间定员后的“运一岗”至“运三岗”实行同一个标准，以“按劳分配、同工同酬”为准则，合同工与临时工拿一样工资。二是实行“计件工资和计时工资”。根据部分车间工种及工序生产，考虑实行计件或计时，在岗位工资标准下，核定定额和单价，做到上不封顶，下不保底。三是实行“一岗一薪”。在推行岗位工资制同时，对一些技术工艺、产品开发、设备维修和工长、班组长等岗位推行“由岗设薪”，且做到“岗变薪变”，即在什么岗位上拿什么工资。四是实行“谈判工资制”。在车辆装卸、档案管理、电讯维修、垃圾搬运等，从实际出发，经过谈判协商，确定工资报酬。如果干者没有干好或不想干，重新寻人通过谈判协商解决。五是实行“空位工资制”。企业改革中有些机构职能存在，但在缺员情况下，岗位成了“空位”，企业对这些空位不安排人，对职能相近的部门合并，对一些岗位工作兼管，推行了“兼并带”。

　　不断创新薪酬管理，使宝鸡九州公司在工资分配上以市场劳动力价格为导向，合理确定劳动报酬和分配形式，不仅体现了岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别，而且形成了岗位靠竞争、工资凭贡献的激励机制，进一步稳定员工队伍，调动了员工的积极性。□刘新

　　恒盛公司辅助工实行全额计件工资考核

　　闪光点：常山恒盛分公司准备车间在实施全额计件工资制改革中，创新分配机制，针对辅助工的工作现状，在充分调研的基础上，大胆创新，对所有辅助工实行全额计件工资考核。

　　全额计件工资制度有效激发了员工的工作热情。但在准备车间出现了一个难点，有很多辅助工人不是直接的生产人员，没有产量，就是没件可计。在旧的工资制度下，辅助工人都是拿固定的工资，不管干多干少，干好干坏，大家都一样，没有竞争性。这样容易造成吃大锅饭的懒惰思想，不利于员工士气与工作热情的提高。如何改变这种状况，能不能对辅助工也实行全额计件工资呢？

　　他们通过对辅助工日常工作深入细致的了解，结合他们的实际工作和服务对象，分析了对辅助工实行全额计件工资的可行性。以准备车间的扫地工为例，当其所在的轮班产量高时，相应所产生的飞花棉絮也就多，其工作量也就随之增加了，可以用轮班的整经总产量结合他的岗位标准来衡量与核算他的计件工资，这样产量越高，他的工作量越大，拿到的计件工资越多，充分的体现了按劳分配，多劳多得的分配原则，从而激发了他的工作热情，提高了他的工作效率。依照这个规律，他们又相应的把整经落轴工、经纱间管理工与整经总产量挂钩，调浆工与储轴工与浆纱总产量挂钩等等，把准备车间的每一个辅助工都与生产相关联。

　　通过工资分配改革后的观察分析，发现辅助工之间有了良性的竞争意识，多劳多得使得他们心理上得到了满足，工资收入也明显拉开了差距，干的多的比干的少的每月收入提高了20%，大大激发了员工的工作热情，提高了出勤率，工作效率也得到有效提高。