服装企业试水多品牌战略向细分市场扩张

　　或许是前几年跃进式发展的滞后效应，以运动服饰品牌为代表的中国服装企业在这两年集体陷入低谷。为了突围，不少品牌的策略是在原有品牌的基础上推出多品牌，向多个细分市场扩张。近日，森马服饰为了推进多品牌发展战略而收购宁波中哲慕尚控股有限公司的计划继续向前推进，韩都衣舍也高调宣布进军中老年女装市场。

　　然而，多品牌战略并非一剂一用就灵的万能药。从过往的案例来看，不少服装企业的多品牌进程并不如想象中那么顺利。有的一直在缓慢推进，也有的因为多品牌战略导致亏损。业内观察人士认为，多品牌战略本身有优势也有劣势，且具体的执行远比计划复杂得多。

　　两因素倒逼出多品牌战略

　　近几年服装行业越来越难做，而日前浙江森马服饰股份有限公司斥巨资收购宁波中哲慕尚控股有限公司(简称中哲慕尚)71%股权在业内引起了不小的轰动。据悉，此次交易金额预计在19.8亿元至22.6亿元之间，这或成为中国服装业迄今为止最大并购案。分析人士认为，森马收购中哲慕尚其实是为了推进多品牌发展战略。目前森马已经拥有森马和巴拉巴拉两个知名服饰品牌，业务已经成熟。而中哲慕尚是一家主要定位于中高端休闲男装的自有服装品牌公司，旗下GXG、gxg.jeans等是都市青年休闲男装的领导品牌。目前中高端休闲男装行业处于成长期，未来发展空间大，通过收购中哲慕尚，森马服饰将会拓展新的业务增长点，在原有的大众休闲及童装业务基础上，布局中高端业务，满足消费者多元化需求。

　　无独有偶，近日韩都衣舍高调宣称将推出一个定位于“韩风中老年女装”的种子品牌。该种子品牌的目标人群是45-55岁的女性消费者，韩都衣舍CEO赵迎光表示，基础团队已经组建，但是新品牌的名称还没有确定下来。推出该中老年女装品牌后，韩都衣舍女装的目标消费人群从儿童到中老年实现了全年龄阶段无缝覆盖。

　　赵迎光曾表示，韩都衣舍基于互联网的多品牌运营已经完成基本布局。韩风快时尚女装HSTYLE、韩风OL时尚女装Soneed、韩风快时尚男装AMH、韩风快时尚童装MiniZaru、欧美风快时尚女装niBBuns、东方复古设计师品牌素缕Souline，各个子品牌发展良好，可以支撑未来3年的发展。此外，有三个种子品牌已经立项，为5年后的发展做准备。

　　服装企业推荐多品牌战略并非新鲜事儿。去年，报喜鸟向韩国品牌出手，买下韩国LG时装集团旗下休闲品牌HAZZYS在国内市场10年的经营权。与报喜鸟相同的是，包括杉杉服饰、雅戈尔、七匹狼以及利郎等公司的多品牌布局早已开始。服装企业实施多品牌战略很大程度上也是不得已而为之。UTA集团董事长杨大筠表示，单品牌盈利的天花板已经显现。仅仅依靠单品牌盈利的时代已经过去了，如今需要多品牌分摊风险。其背后的逻辑在于，服装市场的需求越来越多元化，消费者的个性需求会越来越旺盛，需要更多的品牌去满足其个性化需求，同样收入、不同职业的人会有不同的兴趣爱好，同一个人也会处于不同的状态。反映到服装产品上，消费者需要不同品牌的风格来满足自己，而单一品牌往往只能锁定于单一目标群体，这样如果单品牌运作只能抓住一小部分市场。为了扩大企业的盈利空间，就必须有另外的品牌去争夺相应的市场。而且，单一品牌也有集中风险之虞，如果该品牌出现危机，那么整个企业都会崩溃，因此多品牌化运作也是分散风险的良策之一。

　　进度缓慢，“灵药”并非万能

　　虽然多品牌战略有着明显的好处，但这并不是什么“灵丹妙药”。从过往先例看，多品牌战略失败的情况也不少见。

　　从2006年开始，雅戈尔品牌被细分为“金标”(Mayor Youngor)、“蓝标”(CEO Youngor)和“绿标”GY(Green Youngor)。其定位分别是，“金标”主打40岁至55岁的行政公务人员;“蓝标”面向从35岁到40岁不等的商务人员;“绿标”定位在年轻时尚的消费群。对于分标的行为，雅戈尔方面称，早在世纪初就考虑过细分品牌，“年轻的是绿标，量身定制比较高级的叫金标，开始时，考虑每个带标品牌后都加上YOUNGOR，以便大家知道是雅戈尔的品牌，后来全都去掉了。”

　　遗憾的是，这种分标的方法在市场上认同度并不理想。据雅戈尔集团提供的数据，“2012年雅戈尔服装内销板块约43亿元，主品牌YOUNGOR大约是40亿元”，也就是说其余的四个品牌总计销售收入仅在3亿左右，平均7000余万元。

　　波司登是另外一个鲜活的案例。2009年，波司登全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域，还成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(Rocawear)在大中华地区的销售。2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装的业务。同年年底，波司登斥资8.925亿元收购国内女装品牌杰西七成股权，进军时尚女装市场。但频繁收购并不意味着波司登的多品牌战略就是成功的。仅仅一年之后，波司登就宣布转让其持有的全部兰博星股份，同时终止了洛卡薇尔的所有业务。

　　在自创品牌方面，2010年波司登推出“瑞琦”女装项目和“威德罗”高级男装项目，前者“中高端时尚女装”的定位与波司登女装、冰洁女装甚至此后收购的杰西品牌均有重合，市场资源之争不可避免，而后者则与波司登男装高端产品产生了正面交锋。一加一未必就等于二，其结果在商战中也可以是负值。在波司登提出“四季化、多品牌化、国际化以及以羽绒服为核心，做强做大羽绒服业务”战略定位的第二年，2012/2013财年业绩显示，公司在转型中多点出现问题：由于为“波司登男装”及收购业务“杰西女装”进行一次性客户关系和商誉减值2.56亿元，波司登净利同比大降24.9%。这显示出，多品牌战略引致成本很高，但收益与成本并不匹配。

　　知易行难，尚欠经验

　　虽然无数品牌的多品牌战略收效并不理想，但在韩都衣舍创始人兼CEO赵迎光看来，关于服装企业的多品牌策略，根本就没有讨论的必要，基于消费者需求的多样性以及底层供应链的共通性，在企业发展到一定阶段，力所能及的情况下，进行多品牌的运营是必经之路。只不过在哪个阶段，以什么方式来进行多品牌，是需要战略制定者的智慧的。

　　长城基金服装行业研究员储雯玉在接受本报记者采访时表示，多品牌战略有一定的优势，但一个品牌的运作并不是简单的事情，从产品成行到推出，再到被消费者接受，至少需要3年-5年的时间。而且需要企业本身具备很强的实力才可以，并非所有的企业都有这样的实力和承担。

　　她表示，从国际经验来看，一个品牌从高端向低端延伸比较容易，但从低端往高端走比较难。毕竟两者面对的市场不同，消费群体不同，运作方面也有很大的不同。消费者对象也不同。快时尚品牌的轻奢转型也将面临这些问题，很可能会引起人们对品牌不信任。能否转型成功，最终还要取决于公司的运作能力，以及要看其是否能抓住一些特殊元素。

　　另据业内人士分析，在多品牌发展的过程中，资源被分化是不可避免的，这是服装企业必须考虑的问题。由于担心资源被分化，让大部分的服装企业无法痛下决心，将子品牌独立于公司之外。这就导致大部分公司仅仅是多做了一个品牌，但从产品线开始到营销终端，均没有办法和主品牌进行区分，首鼠两端或许会引致两头耽误。

　　与国外服装企业的多品牌战略相比，国内品牌如今似乎仍旧没有摸清门道。多品牌之路是必须走的，但是如何做到真正享受多品牌带来的利润增长，是一个需要长期学习的过程。