多年高增长遭当头一棒　看晋江男装突围

男装

2012年初，笔者曾参与中纺联的春季调研活动，行至晋江，见一片繁忙景象。问及温州版金融危机有无晋江版本，当地人摆手说道，“泉州人比较实干，赚的钱都投到主业里去，可能有困难，但没跑路的，更没有跳楼的。”  

与温州相比，晋江男装面临的是另一个困局。

劲霸难题  

揭开这个困局面纱的，是一封信。  

2013年初，网上流传的一封“劲霸男装董事长洪肇明致员工的一封信”，就像一个深水炸弹，在男装行业引起了不小的漩涡，也将劲霸推到了风口浪尖。  

信中透露出，这个在国内服装行业举足轻重的品牌，在2012年遭遇了前所未有的市场寒流。  

在这封长达近3000千字的信件中，劲霸男装董事长洪肇明坦言，“我们劲霸今年遭遇了有史以来最严重的市场下滑”，但没有透露具体数字。  

劲霸男装多地督导也证实，进入2012年以来，多地门店均呈现亏损的态势，“2012年劲霸的门店几乎就没有盈利的，只是亏多亏少的问题”。  

劲霸男装一位王姓加盟商表示，2012年劲霸男装的吊牌价上升了30%，公司又规定不许打折，致使许多消费者望而却步，“这是致使劲霸门店销售遭遇困境的主要原因之一，再加上店面租金，员工工资的上涨，没有亏损的劲霸男装门店几乎没有”。  

更让洪肇明忧虑的是，在伴随着劲霸男装市场下滑的同时，劲霸男装在内部管理中还存在管理紊乱、员工及管理层因私利而滋生腐败等诸多问题。他指出，“我不断地意识到，劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场给我们的打击”。  

他在信中写道，“我听说我们的一个品质经理，居然在检验品质的时候说，没有标准，他就是标准。若是不招待好了吃喝玩乐，货就不收。我听说我们个别同事与供应商、经销商一起工作时，要对方高级别招待，吃喝住提要求，对公司制度置若罔闻，俨然成为腐败的蛀虫、职场的垃圾！”  

如此严厉措辞，似乎表明劲霸真的到了“紧急关头”。劲霸男装品牌管理部一名员工证实，董事长信中的内容属实，但她强调，“这是我们公司内部的事情，信件也是公司的内部邮件，和外界没有任何关系，也不必向外界告知”。  

事实上，早在2010年公司创立30周年纪念时，劲霸男装曾公开表示，将开启多品牌战略，“未来会通过并购、收购设计师品牌或者国外其他一些品牌，来开拓国际市场，不过，即便收购新品牌，还是会聚焦于茄克，不会是女装、童装之类的业务”。  

但是，这个雄心至今仍无新的动静。包括上市，公司早在2007年即已改制为股份制有限公司，为了专注于国内市场，公司甚至放言拒绝去香港和纳斯达克上市，只钟情于A股市场，如今看来，劲霸这几年将会走过一条艰难的路。  

订货会遇冷  

时间回到去年10月，各男装品牌2013年春夏订货会如火如荼。  

某一线男装品牌订货会第一天，当营销总监张先生在站上舞台准备做订货前宣讲时，他的心里还是“咯噔”了一下。  

这个曾经气势恢宏、人山人海坐满三千人的会场，如今三分之一的位置是空的，而余下这些客户也没了以往那股兴奋的劲头。“往年，我振臂一呼，全场三千人的声音能漫过音响，如今，我喊完口号，听到的就只是软绵绵的几声应和。”张先生显得有些无奈。  

张先生透露，没有来参加订货会的那部分人有三种情况，一种是觉得自己订货金额很少，不愿意浪费差旅费，让总代帮忙代订或者打算来年直接从总代那少量采购；一种是库存量太高，不愿意再订新货；而最后一种，则是已经关店倒闭。  

此前一晚，他刚刚从其他品牌经销商那得到消息：已经有品牌的经销商逆反了。  

这个情况发生在了另一个同为一线品牌的身上，据业内人士介绍，该品牌在订货会刚开始的几天还要求最低订货40万，高压的订货指标，让已经背负了太多库存的经销商不堪重负，冒着与品牌企业撕破脸的风险，直接不订货回家。  

简约而不简单的利郎，订货会的情况也不容乐观。  

与去年春夏季订货会比较，占服装总销售额的93.6%的主品牌LILANZ订货总金额下降了9％，远远低于上一次订货会时12%的增长速度。同时，L2品牌的订单增长率也由前一年的40%下降至17%。  

2012年9月20日，在利郎宣布其订货会情况不佳后的第二天，其股价下跌10.25%，四天内缩水近两成。   

“2012年的春夏订货是前年8月订的，那时行情一片大好，我们暴增了40%。结果，2012年春夏，售罄率就已经很低了。高订货而低售罄率产生了大批库存，大批库存便导致了这次的订货信心不足。”张先生分析道。  

去年年初，利郎在2011年财报中表示，“集团将今年（2012）‘LILANZ’的开店目标稍微调高至250-300间，并继续每年在主要城市开设10-20间大店的策略；另计划新增两家自营旗舰店，其中一家选址在西安万达广场，预期该店今年下半年开业，而‘L2’的开店目标保持约150间。”  

仅仅过了半年的时间，2012年半年报中，利郎表示，“利郎主品牌和子品牌去年上半年也只分别净增81家和37家。利郎表示，将审慎地按市场情况调节开店节奏，降低在不稳定的经济情况下店铺扩张带来的风险。”  

2月初，与劲霸男装一路之隔的柒牌男装，传出裁员的消息。媒体采访当地一位行业人士，得知“从去年下半年以来，相当多的服装企业都进行了人员的大幅缩减，其中不乏一些知名企业。因为订货情况不佳，不少服装企业连仓库人员都减少了一半。”  

柒牌男装对外表示，在该公司内部，年底每个部门都会实行考核，考核不合格的员工会被淘汰，这种考核每年都会有，不算裁员。董事长洪肇设去年在接受媒体采访时称，2012年，柒牌大约有30亿元的销售规模，取得稳健增长，库存目前处于可控范围。  

闽派男装的领军品牌七匹狼，也没能在这场行业困境中独善其身。  

西南证券发布调研简报称，七匹狼在2012年9月进行的2013年春夏订货会销售额刚好保持两位数增长，不同产品类别之间订货比例有所变化，数量较去年持平。而2012年春夏订货会增长在28%左右。  

与此同时，七匹狼2012上半年门店数量仅净增5家，2012年三季度公司存货7.36亿，较去年净值增长4.4个百分点，还在可控范围。经销商售罄率较2010年及2011年略有下降，但依旧维持业内中上水平。  

另外，公司外延扩张放缓。原计划30个月开店1200家，因终端零售疲软，公司预计明年会根据市场情况适当减慢原有计划速度。  

放慢脚步  

多年高速增长的男装品牌遭遇了狠狠的当头一棒。  

媒体采访相关行业人士后如此写道，“除了极个别正处于高速增长期的品牌维系了正常发展之外，大部分品牌的成绩单触目惊心。从普遍每年百分二十至百分四十的高速增加，直接跌到一半甚至跌成负增长，这是十几年来，男装行业第一次惨痛全线下滑。”  

任职于某一线男装多年的王先生指出，“这样的苦果，是前几年的暴增长埋下的。”  

劲霸男装一个省级代理表示，过去几年为了冲击业绩，包括劲霸在内的许多服装企业习惯于在发展加盟时让加盟商进一大批货，这样做虽然会在短时间内做出表面上很好看的业绩，但其实货并未卖出去，只是压在了加盟商手里，如今消费不振，终端产生积压，势必传导到上游环节上来，“这也是劲霸走到今天这一步的原因”。  

某品牌营销总监林志攀则指出，这些年来，多数男装品牌仍是粗放的批发经营模式，只把货品批发给渠道商，未能协助总代组建团队、公司化运作，未能真正指导、管控终端零售，导致终端的零售力不强，未能消化高增长的订货，产生大量库存。

对于男装面临的市场下滑形势，有业内人士指出，这与整个中国服装产业遭遇前所未有的“寒流”是分不开的。数据显示，2012年上半年，服装行业亏损企业则达2691家，亏损面为18.89%，亏损额同比增加50.62%。  

就像一辆高速行驶的列车突然大幅降速，列车上的人难免会跌跟头。  

“寒冬并不突然，只是没有做好准备。”劲霸男装CEO洪忠信表示，“多年持续高速增长的结束是一种必然，然而落差如此之大，则是因为尚未强健自身。”  

对于改变劲霸“有史以来最严重的市场下滑”，解决目前暴露出的内部管理问题，劲霸董事长洪肇明在“致员工一封信”中指出，将对内部进行“整肃”。他还表示，“我们要进行一次彻底的体检，请大家做好体检的准备”。  

洪肇明表示会请一些“不认同劲霸的价值观”、“以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作”、“不求无功但求无过”的员工离开。而据劲霸男装内部员工介绍，在发出该信件没多久，劲霸男装内部“就有一部分员工”被要求离职，但公司并没有透露此次裁员的具体数目。  

内部整顿只是一个开始，劲霸男装如何在市场低迷时期保持竞争优势显然是更大的考验。  

为了缓解“客户的痛”，共度时艰，劲霸和柒牌等大品牌纷纷取消了订货指标，甚至有企业降低了订货占比，增加了自己的备货，与客户共担风险。七匹狼等企业还率先实行了按照一定比例，根据新货订货金额回收客户库存等方法帮助客户消化库存。  

与此同时，各式各样的“健身”计划提到服装企业的日程。  

利郎去年在黄山的某五星级酒店拉开一场声势浩大的千人培训，此项培训利郎总部将投入近千万元，召集了全国千名经销商，分两批赴黄山进行为期7天的培训，培训内容不仅有多店管理、店效倍增等实战性课程，更有不少分析行业前景、提高经销商信心的课程。  

相较这样短期的大规模培训，更多的中小企业选择了成立品牌商学院。战狼世家总经理施海容表示，战狼世家品牌商学院将主要为各总经销商、加盟商培训高级管理人才和专职的培训专员；针对所有终端人员进行全面业务培训；帮助战狼世家全面建设与总经销商、加盟商、直盟商品牌经营管理关系链。  

在市场低迷的非常时期，也有不少纺织服装企业将精益管理列为“健身”计划的一项重要工作。龙峰纺织科技、劲霸经编、浩沙等纺织服装企业都在计划导入日本丰田公司精益管理模式。  

越来越多的企业选择在这个“非常时期”沉淀下来苦练内功，更重要的是，企业思想上的改变。当市场不再爆发式增长，调整心态更为重要。今年的悲观，并不意味着对行业长期的悲观。  

2012中国服装大会期间，利郎有限公司执行董事、副总裁胡诚初表示，高速发展必然会产生泡沫，利郎今年最大的调整就是心态的变化，变得更加务实，更加脚踏实地，不会像刚上市那样要求自己每年取得30%的增长。在变化的环境中稳定很重要，企业应该花精力把内部管理做好，同时加强员工培训，开源节流，相信经过不久很快就能恢复回来。  

非常时期，调整脚步，强身健体，正是蓄势待发，等待华丽转身。  

零售立身  

暴增而后暴跌，让这一次的寒冬显得特别冷。

审视劲霸，洪忠信难免感慨，劲霸仍旧存在着“批发转零售”观念并未真正建立，商品研发能力与零售运营能力的建设仍需要突破创新、扎实落地，职业化进程仍需持续改进等问题。  

1月29日晚，七匹狼发布了2012年业绩快报，公司2012年实现营收34.73亿元，同比增长18.93%，公司四季度营收为9.60亿元，较三季度下滑6.60%；净利润为1.61亿元，较三季度增长2.97%。
四季度公司营收虽然较三季度有所下滑，但是净利润却表现为增长，说明公司的盈利能力有所增强。  

七匹狼称，2012年公司不断强化品牌建设、深化供应链管理、优化渠道建设，取得了良好销售业绩;同时，公司积极优化内部管理，有效地控制经营费用，促进了净利润的稳定增长。  

在七匹狼集团董事长周少雄看来，这是实施批发转零售战略的成果。  

“2012年是一个品牌发展旧商业模式的终结年。此前，大多服装品牌更重视商业模式和渠道模式，虽然也做品牌，但往往重‘生意’而轻‘品牌’。2012年，这些该画上句号了。”周少雄如此表示。  

利郎也意识到了这一点。胡诚初在中国服装大会期间表示，“企业也应该真正沉下心来做品牌，为品牌赋予更多文化内涵。以前企业也是在做品牌，但还没有达到真正做品牌的高度，仍然是在卖产品和批发，接下去要通过企业内部心态和思想的转变，为品牌发展寻找源源不断的动力。”  

如今，在泉州男装圈，“批发转零售”这样一种观念前所未有地备受重视。从批发向零售转型，重点在于提高直营店的比例，提升单店的平效，从平行增长向垂直增长转型已成行业共识。  

传承服饰是石狮一家专门从事潮牌男装研发、设计、生产和销售的公司，长期以来，该公司实行大批发的经营模式，为三福百货等商场和其他企业供货，没有自己的品牌和零售终端。  

“我们越来越意识到，企业只有拥有自己的零售终端，在未来竞争中才有底气。”传承公司总经理王永刚说，“2013年公司的初步目标就是开几家自己的专卖店，先从石狮和周边地区开始，打造自己的零售渠道。”   

在建立自有零售终端的同时，更多的大企业则将精力集中于如何提高客户的进店率和购买率，提高单店的平效。近两年七匹狼不断推进从“批发”向“零售”战略转型，将管理及服务重心从代理商下沉至经销商，保证管理优化下沉到每一终端。加快直营体系的建设是其未来几年渠道建设的重要目标。

一位资深鞋服观察者说，“近年来，随着零售店铺数量的饱和，大多数企业的业绩增长出现瓶颈，鞋服企业必须从零售效率上进行突破。”从平效来看，目前国内大多数鞋服品牌的平效低于1万元/平方米/年，与国际品牌的3万-4万元/平方米/年有着较大的差距，优化店铺结构与商品组合，提高店效是众多鞋服品牌马上要面对的问题。  

资料显示，今年上半年，七匹狼关闭了80-90家业绩不佳的蓝标及童装店铺，终端渠道仅净增5家门店至3981家，截止2012年6月30日,公司渠道终端数量为3981家,其中直营终端534家。  

七匹狼计划2013年以精细化管理为主，批发转零售，着力提升单店平效，加大对经销商陈列、促销等业务的指导。  

洪忠信表示，“我们这个行业的本质，在于必须要有优良的店铺表现。因此，劲霸下一阶段的工作方向，必须将工作重心转移到商品和终端的精耕细作上来，以提升发展层次，改变发展模式，依靠垂直增长驱动水平增长。”  

据悉，目前劲霸已经与英国的专业零售设计公司长期合作，整体提升店铺零售环境，并且在2012年下半年在全国范围内推广配装项目。  

对于当前鞋服企业的渠道转型，安踏（中国）有限公司董事局主席丁世忠说，“为什么欧洲、美国的企业都能做成国际性的品牌，而中国企业要进入国际却很难？这就需要企业将批发型品牌转变成零售型品牌，从以往拼店铺的数量扩张改变成更多拼单店的产出与质量，实现从批发型业务模式向真正的零售型公司升级。”（服装界）